Navigate / search

İnovasyonla kalıcı üstünlükler yaratıyoruz....

İnovasyon yönetimi uzun soluklu bir yolculuktur. Bu yolculuktaki her adımda sizlerin başarılarınız için yanızdayız.

İnovasyon yetkinliği değerlendirmesi,
inovasyon stratejisi hazırlama,
İnovasyon kültürü ve organizasyonunu geliştirmesi,
inovasyon projelerini kapsayan inovasyon programının ulusal ve uluslararası hibelerle hayata geçirilmesi...

İnovasyon Yönetimi Değerleme (Assesment) Metodolojileri

İnovasyon çalışmalarına başlamadan önce mevcut durumu ölçüp değerlendirmek ve ne yapılacağına hangi hedeflere hangi startejiler ile koşulacağına karar vermek gerekmektedir.

‘Assesment’ kavramını ben ‘Değerleme’ olarak kullanmak istiyorum. Değerlendirmeden farklı olarak, değerleme kavramının mümkünse ölçülebilir, göreceli de olsa yer belirleme amacı taşınıdığını düşünüyorum.

2015 den bu yana ISO (International Standardization Ofice) ISO-TC 279 WG’un Türkiye delegesi olarak ISO-50500 serisi İnovasyon Yönetimi Standartı çalışmalarına katılıyorum. 4 çalışma grubu içerisinde WG-4 deki arkadaşlarım ile önemli bir standart olarak da ‘ISO-50502 Innovation Management Assesment’ standartının hazırlanmasında bizzat çalışıyorum. Bu ek standart bir kılavuz niteliğinde olacak, bu değerlendirmeyi nasıl yapacağınızı anlatacak ve 2019 başında yayınlanarak kullanımıza açılacaktır. Ayrıca, içerisinde yer aldığım WG-1 ile de ISO-50501 İnovasyon Yönetim sistemi – şartlar[1] standartında bu değerlendimeyi nasıl yapmanızı beklediğimizi yazıyoruz. Öncelikle şartlar olarak beklediğimiz konuları anlatıp, sonrasında değerlendirmeyi nasıl yapacağınızı anlatacağım.

Madde 5’de lidere görev ataması yapıyoruz. Planlanan aralıklarla değerlendirmeyi ve inovasyon yönetim sisteminin sürekli iyileştirilmesini teşvik etmesini istiyoruz. Yani liderinizin temel görevlerinden biri de, düzenli biçimde bir değerlendirme yaparak sistemi iyileştirmek.

Madde 9’da Performans değerlendirme maddesinde ise; ‘Kuruluş, inovasyon performansını ve inovasyon yönetim sisteminin etkinliğini ve verimliliğini düzenli olarak analiz etmeli ve değerlendirmelidir.’ diyerek, bu değerlendirmenin, kurumsal bir yapıya kavuşmasını istiyoruz. Analiz ve değerlendirmenin sıklığı, kullanılan araç ve yöntemlerin yanı sıra, organizasyonun içeriğine ve yenilik performansını daha da iyileştirme hedefine bağlı olabilir. Analiz ve değerlendirme yaparken ise dikkate almanızı önereceğim konular:

  1. inovasyon stratejisi ve örgütün hedefleri ile inovasyon faaliyetlerinin sonuçları;
  2. İnovasyon yönetim sisteminin unsurları, süreçler ve portföyler dahil olmak üzere etkileşimleri
  3. İnovasyon kapsamınızın, liderlik ile taahhüt ettiğiniz vizyon ve politikaların, gerçekleştirdiğiniz eylemlerin etkinliğin; İnovasyona ayırdığınız kaynağın etkinliğinin ; hem başarılardan hem de başarısızlıklardan neler öğrendiğinize ilişkin çıktıların; inovasyon yönetim sisteminin iyileştirilmesi ihtiyacına ilişkin değerlendirmeler
  4. Toplanan verilerin doğru, eksiksiz, tutarlı ve gizliliğe saygı gösterilmesini sağlanması
  5. Değerlendirme sonuçlarının kanıtı olarak uygun belgelenmiş bilgilerin koruması

Bu ISO-50502 İnovasyon Yönetim sistemi değerlendirme (Innovation Management System Assesment)[2] standartını yazmaktaki amacımız; kuruluşların inovasyon yönetimindeki gelecekte yapacakları gelişmelerine katkı sağlayacak şekilde nasıl değerlendirme yapacakları sorusunu cevaplandırmaktır. Amacımız; bu alanda çok sayıda var olan değerlendirme araç ve metodlarını listelemek değil, bu değerlendirme metodlarını nasıl seçip belirleyeceklerini, nasıl uygulayacaklarını ve sonuçları nasıl değerlendirip kullanacakları konularında açıklamalarda bulunmaktır.

Avrupa Birliği (AB), Avrupa’nın araştırma ve teknoloji geliştirme kapasitesini güçlendirmek, üniversite-sanayi işbirliğini teşvik etmek, AB üye ülkeleri, AB aday ülkeleri ve AB’nin işbirliği yaptığı diğer ülkeler ile AB politikalarına ilişkin farklı alanlarda işbirliğini geliştirmek amacıyla, 1984 yılında Çerçeve Programlarını başlatmıştır. 6 yıl süren dönemler ve giderek artan bütçeler ile küçük bireysel araştırmalar yerine, çok ortaklı ve büyük araştırmaları destekleyerek, Amerika Birleşik Devletleri (ABD) ve Japonya’nın teknolojik üstünlüğü yakalanmak istenmiştir. 2014-2020 yılları dönemi için HORİZON2020 adı ile başlatılan bu destekleme programlarında bütçe 80 Milyar Euro’ya çıkartılmıştır. Türkiye 2002 yılında 6 çerçeve programına katılım payını ödeyerek TUBİTAK ile katılmıştır. Programlara başvuran sayısı az olunca, TUBİTAK 2004 de Türkiye’de kuruluşların inovasyon yetkinliğini ölçerek, daha çok proje desteği alabilecek şekilde kuruluşların katılımını sağlamak için ne gibi stratejiler geliştirebileceğini tespit etmek amacı ile 2004 yılında İnovasyon Yetkinlik değerlendirmesi amacı ile AB-6 çerçeve desteği ile TR-Axcess projesini başlatmıştır. Bu proje kapsamında eğitim alarak, Türkiye’deki 100 kuruluşun yetkinliğini ölçerek, politikalar geliştirilmesi amacıyla arkadaşlarımla çalışmalara katılmıştım. 2004 yılında TUBİTAK Avrupa Birliği’nin çerçeve programlarına katılabilme yetkinliğini değerlendirmek amacı ile benim de içerisinde olduğum 5 danışmanı Oxford üniversitesinden innovation değerleme eğitimi aldırarak, TUBİTAK’dan sanayi desteği alan 100 firma için bu değerlemeyi yapmıştı. Bu çalışmanın içerisinde SETAŞ, A.Ş., Kale Kalıp, EFES Pilsen, ASSAN, ASAŞ, Altıparmak A.Ş., Kraftek, İnvenoa, Elsim, Örsan Brode, Doruk Otomasyon, Simbiyotek A.Ş., Akdata Yazılım, Efes Yazılım, Bilgi Elektronik, Seger A.Ş., Oyman Makine, SETA, GBL Gül Laboratuvarı vb  kuruluşun Inovasyon yönetimi değerlemesi yapılarak, TUBİTAK’a AB-7 Çerçeve programında daha çok sayıda kuruluşumuzun yer alması için önerilerimiz sunulmuştu. Bu değerleme metodoloji 2004 yılında ANİMATE[3] isimli metodoloji şimdilerde ise başka isimlerle sunulmakta.

Tim Kastelle’ nin [4] açıkladığı şekilde; inovasyon projelerinizde bir çok adımda yolculuk yapmak zorundasınız ve yapabileceğiniz birçok farklı yol var. Bu modelde; iki artan  boyut var. Yatay eksende inovasyona artan bağlılık olup, yenilikleri desteklemek ve geliştirmek için sistemlerin yerleştirilmesi ve zaman, para ve diğer kaynakların yenilikçiliğe açık bir şekilde tahsis edilmesi gibi şeyleri içerebilir. Bu inovasyon girdilerini ölçer. Dikey eksene geçmek, inovasyon yeterliliğinde bir artış gösterir – temel olarak yeni fikirleri üretme ve başarılı bir şekilde yürütme yeteneği. Bu yenilik çıktılarını ölçer. Çözmeniz gereken sorunun arttırımsal mı, radikal mı inovasyon gerektirip gerektirmediğini analiz etmeniz için bu metodu öneriyorum. Her kutunun kısa bir açıklaması aşağıda verilmiştir.

  • Yenilikçilik Yeteneği Yok: Bu firmalar yenilik yapmıyor. Bu mutlaka kötü değildir. Stabil endüstrilerde güçlü pozisyonları varsa başarılı olabilirler veya ortalama performans gösterenler veya başka durumlarda mücadele edebilirler. Sanırım hepimiz bu kategorinin örneklerini düşünebiliriz.
  • İnovasyon Hakkında Düşünmek: Bu kategorideki firmalar inovasyonun önemi hakkında konuşmaya başlıyor. Onu temel değerler listesine ekleyebilirler veya konuşmaya başlayan bir CEO’ya sahip olabilirler. Farkındalık ve bağlılıktaki bu artıştan bağımsız olarak, bunlar hala çok iyi değildir. Bu genellikle kuruluşların inovasyonu iyileştirmeye çalıştığı ilk adımdır.
  • Konuş ama birşey yapma: Kendini açıklayıcı bir kategoridir. Resmi yenilik programları, zaman ve kaynak taahhüdü, vb. konularda konuşuyorlar. Ama onlar aslında fikirleri yürütmekte hala kötüler. Düşüncelere, kötü bir seçim sürecine aşırı odaklanabilirler ya da yürütmede çok iyi olmayabilirler.
  • Kasıtsız Yenilikçiler: Bunlar, başka bir isim altında yenilik yapan firmalar olabilir – bu yüzden süreç iyileştirmelerinde sürekli iyileştirme ya da yalın program aracılığıyla gerçekten iyi olabilirler. Fikirleri makul ölçüde iyi bir şekilde yürütebilirler, ancak destekleyecek herhangi bir yapıya sahip değildirler, aynı zamanda yenilikçi olduklarını da düşünmezler.
  • Her şeyde Ortalama: Bu firmaların inovasyonu desteklemek için bazı yapıları var ve bunu yaparken daha iyi hale geliyorlar.
  • Potansiyel Yıldızlar: Yenilik yapmakta iyidir ve daha fazla kaynağa sahip olmak için daha fazla kaynak yaratmaktadırlar. İnovasyona üst düzey bağlılık, yerinde iyi süreçler ve inovasyon için özel kaynakları var. Yeni fikirler yürütmek ve son derece iyi olma potansiyeline sahip olmak için makul derecede iyidirler.
  • Bilinçsiz Yıldızlar: Bu firmalar yeni fikirleri üretme ve hayata geçirme konusunda oldukça beceriklidirler. Bu kategoride KOBi ve hizmet sektörü daha fazla yer alır. Fikir üretmek için çok fazla yapıya ya da kaynağa ihtiyaç duymayabilirler, bu yüzden bunu gerçekten inovasyon olarak düşünmezler.
  • Zahmetsiz Yenilikçiler: İnovasyonu yönetmeyi düşünen firmalardır ve bunlar çok iyidir. Büyük miktarda kaynak batırlar, ama bilinçli olarak yenilik yapmaya çalışırlar.
  • İnovatörler: Bu firmalarda yenilik, kültüre derinden gömülüdür – her şey yenilikçiliğe yöneliktir.

Bu analizi, öz değerlendirme yapmak için kaba bir mevcut durum analizi amacıyla kullanabilirsiniz. Kendinizi nereye konumlandırıyorsunuz? Inovasyon yönetimi değerleme (IMA- Innovation Management Assesment) çalışması için kullanabileceğiniz değişik yaklaşımlar mevcuttur. Bu yaklaşımlar doygunluk veya kıyaslama modeli içerirler. Doygunluk modelleri, düşük-orta-ileri v.b seviyeleri tespit etmek için oluşturulmuştur. Kıyaslama modelleri ise, performansınızı diğer kuruluşlar, büyüklükler (çalışan, ciro v.b) ülkeler, sektörler v.b bazda sizlere bulunduğunuz durumu raporlar. Bu tip modellerde kuruluşunuzun rekabetçiliğini içinde bulunduğunuz sektör veya pazar açısından doğru değerlendirmek için daha faydalı olacaktır. IMA metod ve araçları, kısa bir kaç soru şeklinde olabileceği gibi detaylı araştırmalar yapmanıza olanak sağlayacak derinlemesine çalışmalar da içerebilir. Hangi yöntemi tercih edeceğiniz size kalmış olmasına rağmen, derinlemesine yapılacak çalışmaların yoğun bilgi gerektirdiğini unutmayın. IMA çalışmasının süresini planlar iken, kuruluşunuzun büyüklüğünü de düşünmelisiniz. Son zamanlarda hayata geçrilen web tabanlı çözümler; ön hazırlığınızı detaylı yaparsanız size hızlıca sonuç verecektir. Yine aynı şekilde, IMA’yı kendiniz gerçekleştirebileceğiniz gibi, bu alanda uzman danışmanlık kuruluşların da da hizmet alabilirsiniz. Değerlendirme sonuçlarını, bulunduğunuz doygunluk seviyesi veya kıyaslamayı göstercek şekilde değişik gösterimlerle (histogram, doygunluk gridleri, örümcek diyagramı, kıyaslama diyagramları v.b) raporlar alabilirsiniz.

Peki, ülkemiz bu değerleme çalışmalarında neler yapıyor? 2004 den bu yana, bu konudaki çalışmaların içerisinde olduğum için izledim veya katıldım. Bu sebeple, bu değerleme metodolojilerine örnekler vermek istiyorum. Bu amacımın sebebi, yerli çözümlerimizin çoğalması ve ülkemiz kuruluşlarının bu yerli çözümler ile değerlemelerini yapmalarıdır. Hem bilgi güvenliği hem ulusal stratejiler için yerli çözümlerin kullanılmasını özellikle önemsiyorum.

Bunlardan ilki; Ankara Kalkınma Ajansı destekli BİTAV’ın yürüttüğü ‘PROYEN Projesi’ [5]kapsamında ODTÜ Teknokent’ te yer alan kuruluşların teknolojik yeteneği değerlendirilmişir.

İçerisinde yer aldığım diğer çalışma ise; BUSİAD (Bursa Sanayi ve İş Adamları Derneği) ın BURSA YENİLEŞİM ÖDÜLÜ[6] çalışmasıdır. BUSİAD 2 yılda bir Bursa kuruluşlarını değerlendirmekte ve Inovasyon alanında bu değerlemeye gore ödüller vererek, inovasyonu teşvik etmektedir. 2017 yılında başdeğerlendirici olarak değerlendirici arkadaşlarıma eğitim vererek, MAYSAN MANDO, YEŞİM TEKSTİL ve AKTAŞ HOLDİNG’i ödüllerndirdik. BUSİAD sayfasından detayları inceleyebilirsiniz.

Bu konuda kalkınma ajansları, Sivil Toplum Kuruluşları ve bazı üniversiteler de çalışmalar yapmışlardır. Bunlardan biri, ÜSİMP Üyesi Ege Üniversitesi Bilim Teknoloji Uygulama ve Araştırma Merkezi (EÜ. EBİLTEM-TTO) tarafından 2007 yılından itibaren yürütmüş olduğu ulusal ve uluslararası projeler ile geliştirilmiş olan ‘ÜSİMP İnovasyosyon Karnesi’ çözümüdür. Adana ÜSAM’ın da katkıları ile ülkemize özgü bir hale getirerek bugünkü haline getirilmiş ve ÜSİMP’e[7] lisanslanmıştır. ÜSİMP İnovasyon Karnesi, uluslararası örneklerden de yararlanılarak ülkemizdeki firmaların Ar-Ge ve inovasyon konularında kendi kendilerini değerlendirebilecekleri, ilgili konulardaki toplam 24 parametre ile mevcut durumlarını görebilecekleri bir “inovasyon özdeğerlendirme” çalışmasıdır. ÜSİMP İnovasyon Karnesi, ÜSİMP Üyesi kuruluşlar üzerinden firmalara ücretsiz olarak verilmektedir. Bu nedenle ÜSİMP İnovasyon Karnesi hizmetinden yararlanmak isteyen firmalar ÜSİMP üyesi kuruluşlar ile temas ederek bu çalışmaya katılabilmektedirler. Herhangi bir ÜSİMP üyesi üzerinden gelmeyen başvurular doğrudan ÜSİMP Yönetim tarafından yürütülecektir.

Doğu Marmara Kalkınma Ajansı KOBİ’lerinin inovasyon kapasitesinin geliştirilmesi gerçekleştirilen “InnoTEAM Yarışması” açarak 2017 de öncelikler bu ölçme değerlendirmeyi yapmıştır.  İnovasyon Yönetimi Değerlendirme Anketi’ni (AToMIC)[8] adını verdiği yöntemi kullanmıştır. Bu yöntem IMProve methodolojisinin neredeyse birebir benzeridir. Ben neden sanki kendi yöntemleri gibi referans vermeden kullandıklarını bilmiyerek, kınıyorum.

Dünya örneklerine bakarsak; öncelikle devletlerin yaptığı çalışmalardan örnek vermek istiyorum. Innovation Scoring[9] isimli, bu değerlendirme, süreç bazlı olup web tabanlı anketler aracılığı ile gerçekleştirilmektedir. Portekiz devletinin hazırladığı değerlendirme sayfasıdır. Kuruluşların öz değerlendirme yapmasına olanak sağlayacak şekilde, kriterler bazında sorular sorulmakta ve kuruluşlara özdeğerlendirme yapma imkanı tanınmaktadır.

Avrupa Birliği’nin Joit Research Center’ın 2015 yılında hazırladığı raporda ‘İnovasyon Radar’ı değerlendirme methodolojisi ile, Avupa Birliği’nin desteklediği proje ve programların ne kadar inovatif olduğu belirlenmeye çalışılmıştır. Bu methodolojide inovasyonun kendisi ve inovatör değerlendirilmektedir. Bu kriterler;  Pazar potansiyeli, inovasyonun hazırlığını, inovasyon yönetimini ölçmektedir. Değerlendirme methodolojiler süreç bazlı ve kültür bazlı iki kategoriye ayrılarak incelenmiştir.[10]

Tabi, danışmanlık kuruluşları da verecekleri hizmetler öncesi bu değerleme çalışmasını yapmaktadırlar. Bunlar içerisinde, kuruluşlarda inovasyonun değerlemesi konusunda ELMAS (Diamond) modeli sıklıkla karşımıza çıkmaktadır. Model, sürdürülebilir inovasyon için beş temel kriterin gerekli olduğun kabulune dayanır ve bu kriterlere odaklanır. Bunlar; strateji, süreç, organizasyon, işbirlikleri ve kurumsal öğrenme kriterleridir.[11]

Bir başka model ise İNOVASYON HUNİSİ dir. Bu modelde inovasyon süreci birden fazla inovatif fikirle başlar ve ayıklanarak şekillendirilir ve uygulamaya geçirilir.

TIM Foundation[12], inovasyon doygunluk modeli adını verdiği bir model ile, ölçme ve değerlendirme yapmaktadır. Her bir model de ortak olan; inovasyon stratejisi, liderlik, kültür, kaynakların kullanımı ve yönlendirilmesi, süreçler, izleme-değerlendirme sistemleri, sürekli gelişme ve inovasyon sonuçları başlıklarıdır.

Bir başka model de InnoSurvey adı altında kullanıcılara sunulmaktadır. [13] Bu değerlendirmede 360 derece analiz yaklaşımı ile, hem kalitatif hem de kantitatif karşılaştırmalı değerlendirme yapmaktadır.

Avrupa Birliği, ar-ge ve inovasyon projelerine hibe verme programı kapsamında, 2006 yılında, 6th Çerçeve Programı ile inovasyon yönetimini ölçmek ve değerlendirmek istemiş ve bu konuda bir projeye fon sağlamıştır. 6 yıl süren IMP3rove Methodu[14] olarak adlandırılan AT-Kearney ‘in liderlik ettiği çok katılımlı bir proje ekibi, 2012 yılında projeyi başarı ile sonuçlandırmıştır. Avrupa Birliği bu metodolojiyi, 2013 yılında teknik spesifikasyon haline getirerek CEN/TS 16555:2013 İnovasyon Yönetimi Standartı adı altında yayınlamıştır. IMP3rove  metodolojisi, Türkiye’de TIM (Türkiye İhracatçılar Meclisi) tarafından da kabul görerek, 2014 yılından itibaren INOVALIG adı altında düzenlenen bir inovasyon yarışmasında öz değerlendirme modeli olarak kullanılmaktadır. TSE; 2013 Aralık ayında bu teknik spesifikasyonu kabul ederek, web sitesinde duyurmuştur.  Aynı zamanda; 2014 yılında Avrupa Birliği HORİZON 2020 programı içerisinde, KOBİ kuruluşlarının inovasyon çalışmalarına hibe vermek amacıyla devreye alınan KOBİ Araçları (SME Instrument) programı tarafından da CEN/TS 16555, desteklerden faydalanma aracı olarak kabul edilmiştir.[15]

Ben içerisinde olduğum çalışma grubu ile birlikte 2015 yılından itibaren yazdığımız ISO-50502 numaralı standarttaki yaklaşımlarımızı ve size kılavuzluk edecek bilgileri detaylı olarak anlatmak istiyorum.İnovasyon yönetimi değerlendirme çalışmasına başlamadan önce, değerlendirme amacı, kullanılacak yaklaşım açıklığa kavuşturularak, elde edilen sonuca uygun şekilde değişime hazır olmak konusunda stratejik niyeti netleştirilmelidir. Bu değerlendirmeyi yapmadan önce aşağıdaki soruları kendinize sormalı ve cevaplarınızı netleştirmelisiniz.

  • İnovasyon yönetimi değerlendirmesi (IMA-Innovation Management Assesment) kuruluş vizyon ve stratejilerimle ne kadar uyumlu?
  • İnovasyon stratejim var mı ve bu stratejimden çalışanlarım ne kadar haberdar?
  • Kuruluşumu yenilikçi bir hale getirebilmem için nelere ihtiyacım var?
  • İnovasyon yönetimi yeteneklerim ve performansım ne durumda olduğunu biliyor muyum?
  • İnovasyon yönetim sistemimi kuracak mıyım?
  • Değerlendirme sonuçlarını nasıl kullanacağım? Beklentilerim neler?
  • Sonrasında ne yapmayı planlıyorum?

Bu vereceğiniz cevaplara göre, bu değerlendirme çalışmasını kendiniz mi yapacaksınız, yoksa profesyonel uzmanlardan mı destek alacağınızı belirlemelisiniz. Bu belirlemeyi yaptıktan sonra, bütçenizi ve değerleme proje planınız hazırlamalısınız. Bu değerleme çalışması için ihtiyacınız olabilecek veri ve bilgileri tanımlar iseniz, değerleme çalışması hızlıca sonuçlanabilir. Yine de, ciddi bir değerleme yapmak istiyor iseniz, 3 ay dan daha kısa sürmediğini unutmayın lütfen. Bütün bu hazırlık çalışmaları, inovasyon yönetim sisteminin değerlemesi, bulunduğuz aşamayı belirlemek, sonrasında neler yapmanız gerektiğini planlamak için zorunludur.

Genel olarak, inovasyon yönetiminde bulunulan aşamaları 4 seviyeli olarak tanımladık. Bunlar;

  • Birinci seviye : İnovasyon çalışmalarının reaktif olarak ortaya çıktığı ve plansız anlık kararlar ile faaliyetlerin gerçekleştiği durumu tanımlar
  • İkinci seviye : İnovasyon çalışmalarının tanımlı bir süreç içerisinde gerçekleştiği ve daha çok ürün çıktısı üzerine odaklanmış durumdur. TUBİTAK adına 2004 yılında ülkemizde 100 kuruluşta yaptığımız değerlendirme çalışmasında, ülkemizdeki kuruluşların ağırlıklı olarak bu seviyede olduğunu tespit etmiştik. Tabi aradan geçen 15 yıldan fazla zamanda daha iyi sonuçlar alınabileceğini düşünmek istiyorum.
  • Üçüncü seviye : İnovasyon çalışmalarının herkes tarafından bilinen ve yönetilen, performansı takip edilen, paydaşlarla birlikte organizasyonun ilişki içerisinde yürütülen durumdur. Özellikle ar-ge merkezi kuran kuruluşların artması ile ülkemizin bu seviyelerde bir performans sergilediğini söyleyebilirim.
  • Dördüncü seviye : Tamamiyle inovasyon yönetim sisteminin kurulmuş olduğu, inovasyon stratejileri ve hedefleri ile yönetildiği durumdur. İnovasyon organizasyonu ve kültürü, bilişim ve iletişim teknolojilerinin yoğun kullanıldığı, inovasyon protfolyosu ile projelerin yönetildiği, kritik başarı faktörlerinin tanımlı olduğu, diğer yönetim sistemleri ve dış paydaşlarla ile entegre çalışan bir sistemden bahsediyoruz demektir.

İnovasyon yönetimi değerlendirme raporlarının aşağıdaki başlıklarda organizasyonunuzun mevcut durumunu gösterecek şekilde, güçlü yönlerinizi ve sektör-pazara göre boşluğu (gap) göstermesini öneriyoruz. Bu başlıklar;

  • İnovasyon stratejisi
  • İnovasyon kültürü
  • İnovasyon organizasyonu ve süreçleri
  • İnovasyonu geliştiren faktörler (Fikri haklar yönetimi, proje yönetimi, teknoloji v.b)
  • İnovasyon sonuçlarınız

Elde ettiğiniz değerleme raporuna göre, kuruluşunuz için aşağıdakileri yapabilirsiniz.

  • Önceki raporlar ile karşlaştırma yaparak hangi alanda ne kadar ilerlediğinizi görebilirsiniz.
  • İnovasyon hedef ve stratejilerinizi gözden geçirip, performansınızı arttıracak konulara odaklanabilirsiniz
  • Hangi alanlarda dış kaynak, danışmanlı, paydaş v.b kullanmanız gerektiğini belirleyebilirsiniz.
  • Hangi faaliyetleri çalışanlarınız veya danışmanlık desteği ile hayata geçireceğinizi belirleyebilirsiniz.
  • Proje planlama, izleme ve değerlendirme sistemi ile performansınızı daha etkin izleyip, yönetebilirsiniz
  • Kuruluşunuz içindeki iletişiminizi ortak bir zemin üzerinde yapabilir ve ortak bir terminoloji ile performanızı izleyebilir hale gelebilirsiniz.

 

Sizlerin de kendiniz adına tespit ettiğiniz yöntemler var ise benimle paylaşmayı unutmayın lütfen…

Müjgan ÇETİN, Ağustos 2018, İstanbul

Not: Fikri hakları tescil ettirilmiştir. Lütfen kaynak göstererek kullanınız.

[1] ISO-50501 Innovation Management System Standart – Guidelines, 2018

[2] ISO-50502 İnovasyon Yönetim sistemi değerlendirme (Innovation Management System Assesment), 2018

[3] Oxford Innovation web site: https://innovation.ox.ac.uk/

[4] TIM Kastelle web sitesi : http://timkastelle.org/blog/2010/11/the-innovation-matrix/

[5] BİTAV PROYEN web sitesi : http://www.bitav.org.tr/TR/Genel/Bitav17a2.html?F6E10F8892433CFFAAF6AA849816B2EF7D8EF526A64E6047

[6] BUSİAD web sitesi : http://www.bursayenilesimodulu.org/

[7] ÜSİMP web sitesi : https://usimpinovasyonkarnesi.com.tr/

[8] MARKA web sitesi http://innoteam.marka.org.tr/

[9] Portekiz hükümeti web sitesi : http://www.innovationscoring.org/

[10] Giuditta De Prato, Daniel Nepelski, Innovation Radar:Identifying Innovations and Innovators with High Potential in ICT FP7, CIP & H2020 Projects, Joint Research Center, Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2015

[11] D. Gamal, S. Tarek , N. Elrayyes, How to measure organizastio innovativeness an overview of innovation measurement frameworks and innovation audit / manageent tools, Egyptinnovate, 2011

[12] TIM Faundation web sitesi : http://timfoundation.org/innovation-maturity-model/

[13] Innovation 360 Group web sitesi : http://innovation360group.com/innochannels/

[14] IMProve Academy web sitesi : https://www.improve-innovation.eu/about/our-story/

[15] Müjgan Çetin, İnovasyon Yönetimi Standartı, ITÜ, UAS 2016, 4 Sanayi devrimi, Bildiri kitabı sayfa 328-335, 2016

İnovasyon Yönetiminde Organizasyon Yapısı ve ROTOKRASİ Modelim

İnovasyon yönetim sisteminin şartlarından biri de tabi ki organizasyonel yapının tanımlanmış olmasıdır. İnovasyon hedeflerini gerçekleştirmek ve inovasyon yönetim sisteminin etkinliğini sağlamak için uygun organizasyon yapısının kurulması, uygun kişilerin atanması ve bu rol yapısının organizasyon içerisinde iletilmesi ve anlaşılmasının sağlanması sorumluluğu, üst yönetimdedir. İnovasyon yönetim sisteminin bütünlüğünün muhafaza etmesini ve inovasyon süreçlerinin uyarlanabilir olmasını sağlamak ve amaçlanan çıktılara erişmek liderin sorumluluğundadır. Her kuruluş, kendi kültürel yapısına uygun rol dağıtımını gerçekleştirebilir. Mevcut roller içerisinde, herkese inovasyon projelerine katılma, gerçekleşirme sorumluluğu verebileceği gibi herkesi sorumlu tutan bir yaklaşım tercih edebilir. Ancak, yeniliği destekleyen bir kültürünü ve inovasyon ile yaratılacak değerin üzerine odaklanmayı teşvik etmek,  yenilik portföylerini yönetmek, inovasyon projelerini başlatmak ve kuruluşa inovasyon alanında koçluk yapmak, inovasyon projelerine ilişkin ekipleri kurmak, inovasyon stratejilerini izlemek ve değerlendirmek için ayrı bölümler de oluşturabilir.

Çok uzun zamandır bilinen organizasyonlar ile bilinmeyene yolculuk edemiyeceğimizin farkındaydım. Ancak, ufkumu açan David Eagleman’ın BEYİN SENİN HİKAYEN’[1] isimli kitabı oldu. Doğadan öğrenme yöntemi ile beyinimizi o kadar güzel anlatıyor ki; okumanızı öneriririm. İnsan Bilincini anlamak için, beynin bileşenlerinin nasıl etkileşim kurduğunu anlamak lazım diyor.

Eğer basit parçaların kendilerinden büyük bir şeyi nasıl ortaya çıkarabildiğini görmek istiyor isek, en yakındaki karınca yuvasından öteye bakmak lazımdır. Yaprak kesici karıncalar, kendi besinlerini kendileri yetiştirirler. Karıncalardan bazıları  taze bitkiler aramak üzere yuvadan çıkar ve bulduklarında da bitkiden ısırdıkları büyük parçaları yüklenerek yuvaya taşırlar. Ancak karıncalar bu yaprakları yemezler. Daha küçük işçi karıncalar, yaprak parçalarını alır ve çiğneyerek küçük parçalara böldükten sonra, bunları büyük yerlatı bahçelerinde mantarlara gübre olarak kullanırlar. Bu şekilde beslemiş oldukları mantar ise; karıncaların daha sonra yiyeceği spor üretici küçük tomurcuklar oluştururlar. Koloni, olağanüstü başarılara imza atsa da her karıncanın tek başına yaptığı iş aslında çok basittir. Karınca, yerel talimatlar ve kurallara uyar. Kraliçe buyruk yağdırıp, diğer karıncaların davranışını düzenlemez. Onun yerine; her karınca diğer karıncalardan, larvalardan, davetsiz misafirlerden, yiyecek, artık ya da yapraklardan aldığı yerel kimyasal sinyallere tepki vererek görevini yapar. Merkezi bir karar sisteminin yokluğuna rağmen, koloni olağan üstü karmaşık ve incelikli bir davranış biçimi sergiler. Sadece, tarım yapmak değil, ölü karıncaları dışarı atmak için bütün girişlerden en uzak noktaları bulmak gibi. Karınca örneğinden alınacak ders, koloni düzeyindeki karmaşık davranışların, bireylerin karmaşıklığından kaynaklanmıyor oluşudur. Buradaki püf noktası, karıncalar arasındaki etkileşimdir. Aynı şey beyi içinde geçerlidir. Her nöron yaşamını bir ağa gömülü olarak yalnızca sinyallere tepki vererek geliştirir. Bütün hedefleriniz, planlarını ve becerileriniz tümüyle bu nöronlara bağlı olsa bile, onların neyi inşaa ettiğinizden haberleri bile yoktur.[2]

Bu paragrafı okuyunca, hani derler ya ‘AHA BULDUM’ diye, işte böyle bir aydınlanma yaşadım. Sıklıkla karşılaştığım  bir soru ile ROTOKRASİ Modelime başlamak istiyorum. İnovasyon yönetiminin organizasyonu nasıl olmalı? (Bu soru tabiki kendi düşüncelerini veya uygulamalarını doğrulamam için soruluyor. )

  • Dahileri bir bölüme toparlayıp inovasyonu onlara mı yaptıralım? Bu sorunun cevabı kesinlikle HAYIR dır. Hem bölüm için hem bölümler arası gerilim ve çekişmeler, düşmanlıklar hatta topyekün savaşlar istemiyor iseniz HAYIR. Bunu deneyimleyen çok sayıda şirket tanıyorum. USA den getirdikleri danışmanlar böyle söylediği için böyle yaptıklarını savunuyorlar. Eğer çalışanlarınızı inovasyon bölümünde çalışan ve diğerleri diye bölerseniz, iki grup arasındaki farklılıkları derinleştirirsiniz. Ayrıca, zeki, yetenekli ve bilgili insanların kuruluşunuzda inovasyonu yapacak en iyi ekip olduğunu düşünüyor iseniz, kesinlikle yanılıyorsunuz. Scott Page[3] konuşmasında çeşitli yetenek, deneyim ve millet, yaş gruplarından (demografik) oluştuğunu anlatıyor. Karma ekiplerin başarısı için; paylaşılmış bir net amaç, güven, fikirlerini özgürce paylaşabilecekleri bir ortam yeterlidir. Bu cümleyi tabiki 30 yılı aşan deneyimime dayalı olarak söylüyorum. Ancak başarılı ekiplerin özellikleri alanında çok sayıda akademik makale ve kitaba da isterseniz erişebilirsiniz.
  • Yoksa inovasyon diye bir bölüm oluşturalım bu bölüm, bütün örgüt içerisindeki inovasyon projelerinin sekreteryasını mı yapsın? Bir çok kuruluş bu yaklaşımı uygulamaktadır. Bu sorunun cevabı ne EVET ne de HAYIR dır. Standart içerisinde biz de bu yapıya işaretler gönderiyoruz. Ancak, sizin kurumsal kültür ve dinamiklerinize göre bunu siz belirlemelisiniz. Deneyimlerimden sürekli söylediğim  ‘İnovasyon Herkesin İşidir.’ Bir bölüm kurarak, topu onun kucağına atar iseniz top taca gitmiş olur. Diğer bölümler kendi iş tanımlarında ve performans kriterlerinde (KPI) ne yazıyor ise onun peşinde koşarlar.
  • İnovasyon komiteleri mi kuralım? İçerisinde ar-ge, pazarlama ve satış ile üretim veya teknik bölümlerin temsil ettiği bir komite belkide başlangıç için iyi bir çözümdür. Ben başlangıç için iyi bir çözüm diyerek, bunun kurumsal ve yaşayan bir sistem ve kültüre dönüşmesi için; İç girişim (intra-enterproneur) kurulları, gruplar arası inovasyon ekipleri, matris örgütlenmeler, iş tanımı ve sorumluluklarda revizyon v.b yapılar ile desteklenmesini ve ayrıca performans değerlendirme sistemi içerisinde yer bulmasını tavsiye ediyorum. Çalışanlara ne sorarsanız onun cevabını aldığınızı biliyorsunuz umarım.

İnovasyon yönetim sisteminin hedeflenen sonuçlarına ulaşmak için ilgili ve uyarlanabilir kurumsal yapıların kurulmasını sağlamak tabiki liderin görevidir. Kuracağı yapıyı; bir yandan yaratıcılığın ve keşfin nasıl gerçekleştirildiğini ve diğer taraftan yayılımın ve verimliliğin bir arada var olabileceğini veya organizasyona nasıl entegre edilebileceğini içerecek şekilde düşünmelidir. Tabiki inovasyonun radikal-yıkıcı olması ile arttırımsal olması farklı yapılar gerektirecektir. İnovasyonun yüksek risk içeren bir faaliyetler zinciri olduğunu unutmayın lütfen.

ROTOKRASİ modelim 3 kelimenin birleşiminden oluşuyor. ‘Rotasyon ve Otonom ve Demokrasi’ Rotasyon’un R’ su,  Otonomun OTO’su ve Demokrasinin KRASİ harflerinden oluşuyor. Neden bu 3 kelimeden yeni bir kelime uydurdum? Bu 3 kelimenin anlamlarını Türk Dil Kurumu [4] tarafından aşağıdaki tanımlarını görürseniz anlayacaksınız.

Rotasyon : Kökeni fransızca olup, değişim, sirasiyla değişme, münâvebe ile yer değiştirme,  bir birimde çalışan görevlilerin düzenli bir biçimde yer değiştirmeleri.

Otonom : Kökeni fransızca olup, özerklik anlamında kullanılır.

Demokrasi: Kökeni fransızca olup, tüm üye veya vatandaşların, organizasyon veya devlet politikasını şekillendirmede eşit hakka sahip olduğu bir yönetim biçimidir.

Amacım, kuruluşların 1980-2000 yılları arasında doğan ve mühendis, eleman, şef olarak şu anda iş piyasasında yer alan; ancak yapılan bütün oryantasyon eğitimleri, maliyetlerine ragmen mutlu olmayan, çalışan memnuniyetini düşüren ve kuruluş kıdemini hızla aşağı çekerek işten ayrılan, Y neslinin yönetimine cevap olmaktır. Bu program; Y nesli’ni kazanarak, onların kuvvetli yönlerini kullanarak, başarılı olmaları ve kuruluşun başarılı olması için hazırlanmıştır. Otorite  yerine rotasyon ile deneyimleyerek başarmak olarak özetlediğim, ORGANİZAYONEL İNOVASYON programı adını verdiğim,  Y kuşağının verimini ve etkinliğini arttıracak yeni bir program ROTOKRASI.

Uzmanların Y kuşağı dediği 1980-2000 dönemi doğan nesilin güçlü ve zayıf yönleri şöyle tanımlanıyor.[5] Öncelikle güçlü yönleri;

  • Araştırmacı, sorgulayıcı ve paylaşımcı
  • Girişimci ve yaratıcı
  • Ailesi ve arkadaşlarına düşkün
  • Özgüven ve özsaygısı yüksek
  • Yaşam gayesi = Hayatı yaşamak
  • Kısa ve pratik
  • Eş zamanlı çok iş yapabilen
  • Esnek ve adaptasyonu yüksek
  • Adelet duygusu yüksek
  • Sürecin tadını çıkartmak kaydıyla sonuç odaklı
  • Eğitim ve gelişim odaklı

Şimdi zayıf yönlerine bakalım;

  • Aşırı öz güven, ben oldum düşüncesi
  • Sabretme eğilimi zayıf
  • Çok şikayetçi
  • Motivasyonunu çabuk kaybetme
  • Diğer kuşakları anlamaya çalışmama

ROTOKRASİ’yi bu özellikleri kullanarak şu prensipler üzerine kurguladım.

  • Herkesin aynı gemide olduğu bilinci
  • Çözüm ihalesi ve sözleşmesi 
  • Ekiplere odaklanma
  • Yapılarda değişiklik yapmadan önce rollerde değişiklik
  • Ölçme ve değerlendirme yöntemleri

ROTOKRASI için Kitabımın ilgili bölümlerini okuyun lütfen…

Müjgan ÇETİN, Ağustos 2018

[1] David Eagelman, Beyin Senin Hikayen, Domingo Yayınevi, 6 Baskı, 2016

[2] David Eaglemen, Beyin senin Hikayen, Domingo Yayınları, 2016

[3] Scott Page konuşması web sitesi : https://www.youtube.com/watch?v=wULRXoYThDc&feature=youtu.be

[4] Türk Dil Kurumu  web sitesi : http://www.tdk.gov.tr

[5] İnan Acılıoğlu, ‘İŞ’TE Y KUŞAĞI, Elma Yayınlar-Ankara, 2.Basım, 2017

İNOVASYON YÖNETİMİNDE Kullanabileceğiniz TEKNİK VE METODLAR

ISO/TC279 çalışma grubunda sizlere bu bölümde anlatacağım konuları kapsayan bir standart yazım grubu oluşturduk.  Bunun sebebi; ISO-50501 içerisinde; ‘Gerekli araçları ve yöntemleri belirlemeli, sağlamalı ve sürdürmelidir.’ Demekteyiz.  Bunun için; farklı inovasyon türlerinin yanı sıra inovasyon faaliyetlerini destekleyen uygun araç ve yöntemlerin bir karışımını seçmek ve sağlamak;  mevcut araçlar ve yöntemler konusunda farkındalık yaratmak, erişim sağlamak ve eğitim sağlamak; araç ve yöntemlerin kullanımı, paylaşımı, yeniden kullanımı ve işbirliğini sağlamak ile liderleri görevli kıldık.

Araçlar ve yöntemler açıklayıcı, kışkırtıcı, katılımcı, zorlayıcı, analitik ve iletişimsel olmak üzere farklı türlerde olabilir. Teknik ve metodlar; kılavuzlar, rehberler, talimatlar, oyunlar, şablonlar, sunular, videolar, yazılımlar ve donanım da dahil olmak üzere pek çok form ve formatta olabilirler.

Şimdi öncelikle kullanabileceğiniz teknik ve metodları sıralayayım ve her biri için nasıl kullanabileceğinize yönelik detaylı açıklamaları da verelim.  Bu teknik ve metodları; işlevine göre 3 grupta gruplayarak sizlerle paylaşmak istiyorum. Sonrasında ise ilgilendiğiniz teknik ve metodun detaylı açıklamasını okuyabilirsiniz.

  1. Analiz ve değerlendirme amacıyla kullanabileceğiniz teknik ve metodlar
    1. SWOT Analizi – İç çevrenizin değerlendirilmesidir.
    2. Yaşam Ağacı Analizi – Temel iş alanınızı ve bu alandaki temel varlıklarınızı analiz eder.
    3. Müşteri ihtiyaçları analizi– Değer zinciri içeriside müşterinin ihtiyaçlarını analiz eder. Derinlemesine görüşme, focus grup çalışmaları, etnofrafik çalışmalar, anketler, müşteri memnuniyeti ve şikayeti çalışmaları, gizli müşteri çalışmaları, yaşayan laboratuvarlar bu grupta özetlenmiştir.
    4. Rakip analizi – Rakiplerin yeniliklerini analiz eder. Rekabet etmek için boşlukları belirler.
    5. Kıyaslama : Örnek alınacak “referans noktası”nın belirlemesi anlamına gelen benchmarking, bir kuruluşun rekabet gücünü yükseltmek için, başarılı performansa sahip başka kuruluşların, iş yapma tekniklerini incelemesi, kendi teknikleri ile kıyaslaması ve  bu kıyaslamadan elde ettiği bilgileri kendi işletmesinde uygulamasıdır.
    6. Görev Haritası: Bu teknik, müşterinizin sizin sunduğunuz değere erişim süreçlerinin adımlarıdır. Bu süreci analiz ederek, inovasyon fırsatlarını yakalayabilirsiniz.
    7. Trend analizi – iş potansiyeline uygun sosyal, kültürel, teknolojik, ekonomik trendleri ve işinize etkilerini analiz eder.
    8. Teknoloji analizi – Teknolojik alanlardaki yenilikçi faaliyetler için analiz yapmak için, ikincil kaynakların (Uluslararası kuruluşlar, SYK lar v.b) analizlerini kullanabileceğiniz gibi; patent haritalama ve bilgi haritalama adını verdiğimiz analizleri de bu başlıkta yapabilirsiniz.
      1. Patent haritalama – Hedef pazarınızdaki alınmış patentlerin haritasıdır.
      2. Bilgi haritalama – Bilimsel Makale Analizi – İlgilendiğiniz teknolojik alanlarda son durum ve bilimsel makalelerin haritalamasıdır.
    9. Empati haritası – Müşteri ile empati kurarak, ihtiyaçlarınızı analiz eder.
    10. PESTEL+M – Dış çevrenizi analiz eder. Her bir harf; ingilizcede bir kelimeye karşılık gelmektedir. Bunlar; P: Political, E: Economical, S: Social, T: Technological, E: Environmental, L: Legal ve M:Market kelimeleridir.
    11. İnovasyon yaşam çevrimi analizi – İnovasyon çıktılarınızı (ürün-hizmet-iş modeli v.b) değerlendirirerek, yaşam eğrisinin hangi aşamasında olduğunuzu belirlemeye yarayan analizdir.
    12. Problem Çözme Analizleri : Bu analizler iş dünyamıza mükemmeliyet programları, toplam kalite uygulamaları 6SİGMA v.b programlar aracılığı ile girmiş ve çok kullanılan tekniklerdir. Ben en çok kullanılan; Sebep-sonuç diyagramları, 7 NİÇİN ve PARETO Analizi tekniklerinden bahsedeceğim. Bu tekniklere ilaveten, histogramlar, diyagramlar, örnekleme yöntemleri v.b çok sayıda problemin sebebini teşhis etmek için kullanacağınız teknik ve metod sayabiliriz.
  2. Yenilikçi fikirler üretmek ve değerlendirmek amacıyla kullanabileceğiniz teknik ve metodlar

Yenilikçi fikirler üretmek için çok sayıda yöntem mevcuttur. Ben en bilinen yöntemleri sıralamadan önce; yenilikçi fikirlere ihtiyaç duyan liderler ve yöneticiler için tavsiyelerimi sıralayacağım. İnsanlar mutlu olduklarında, keyif aldıklarında iyi fikirler üretirler. Bir insanı keyifli yapan en temel şey ise sevdiği birşeyi yemektir. Onları güzel şeylerle besleyin ki sizin için güzel fikirler üretsinler. Bu sebeple ISO-50501 İnovasyon Yönetim Sistemi Standartı içerisinde inovasyon kültürü konusuna özel önem verdik. ‘Lider olarak, bizzat siz; bir yenilikçi olduğunuzda; işlerin iyi gittiğinde herkesin başarıyı sahiplendiğini, ters gittiğinde ise sizi suçlamak için sıraya girdiklerini görürsünüz. Bunun doğal olduğunu ve hata yapmadan başarıya ulaşamayacağınızı öncelikle sizin kabullenmenizi sağlar. Hatalar bizi başarıya götüren basamaklardır.[1] Övgü sizin işiniz. Siz başarılarını ne kadar çok övdükçe onlar sizin ne kadar alçakgönüllü olduğunuzu düşünür. Önemli olan sonuçtur. Başarılmıştır. Yenilik yine kazanmıştır. ‘Coşku tüm diğer duygulardan daha bulaşıcıdır, sizin ışığınız başkalarını da aydınlatır, ateşiniz onlarınkini de canlandırır. Zorluklar, itirazlar, engeller, geçmiş başarısızlıklar, kurallar, yenilgi endişesi, olumsuzluklar coşku bunların hepsini silip süpürür.[2]

İnsanlar inandıkları kişiliğe uygun davranışlar sergilerler. Eğer başarısız olduklarına inanıyorlar ise muhtemelen başarısız olurlar. Eğer kendilerinin yaratıcı bir insan olduğuna inanıyorlarsa emin olunki yaratıcı olacaklardır. Davranışlarımız zihinsel kabullerimize bağlıdır. Zihninizi değiştirirseniz hayatınız da değişir. Çok sayıdaki yaşam koçu, profesyonel koç, yönetici koçu v.b gibi konuştuğumun farkındayım. Siz iyisimi bu kişisel gelişim kitaplarından alın veya koçlardan faydalanın. Ben söylemek istediğimi söyleyeyim. Yaratıcılık, yenilikçilik doğuştan kazanılan bir yetenek değildir. Fikir üretebileceğine olan inancına bağlıdır. Sizin yapmanız gereken sadece inancını değiştirmektir. Bunun için sadece onlara; dostça, açık, destekleyici, rahatlatıcı, birleştirici davranmanızı öneriyorum.

Bütün bu tavsiyelerden sonra, çok kullanılan ve benim kitabıma aldığım teknik ve metodları sıralayayım.

  1. Beyin fırtınası – Analizlerinizde yenilikçi-yaratıcı fikirlerin ortaya çıkartılmasıdır. Çok sayıda alt yöntem ile bu klasik yöntemi kullanabilirsiniz.
  2. Design Thinking- Tasarım Düşüncesi : Bu yöntem; sorunu çözmek için önce anlamanız gerektiğini söyler. Empati üzerine kurulmuş bir fikir üretimi sürecinden sonra, prototipini yaparak kullanıcı tespkilerini alıp, düzeltmenizi sağlar.
  3. Double Diomand – Çift Elmas : Tasarım düşüncesi modelinin binlerce versiyounundan biridir. Yakınsak ve ıraksak düşünmeyi baz alarak ilerler.
  4. İnovasyon Fikir Çizelgesi – Bu analiz, değer yaratacak inovasyon fikirlerinin üretilmesine, değerlendirilmesine, geçerliliğinin sınanmasında kullanabileceğiniz bütünsel bir çizelgedir.
  5. TRİZ : 3 Milyon patentin incelemesi ile oluşturulmuş bir tekniktir. Özellikle teknik problemlerin çözümünde harika fikirler üretmenize olanak sağlar.
  6. Dokuz Pencere : Bu teknik, psikolojik ataleti kırma tekniklerinden birisidir.
  7. SCAMPER : Özellikle okul öncesi veya ilkokul da çocukların yaratıcı fikirlerini üretmek için kullanılan kolay ve eğlenceli bir metottur.
  8. De BONO Altı şapka Tekniği: [3]Artık klasikleşmiş güzel bir tekniktir. Edward De Bonu tarafından 1985 de geliştirilmiştir.
  9. Fikir eleği: İnovatif fikirlerinizi hızlıca değerlendirebileceğiniz benim geliştirdiğim bir metottur.
  10. Fikir Terazisi: Fikir eleğinden geçmiş fikirlerinizin uzman gruplar tarafından fizibilitesi hazırlanmadna önce bütün yaklaşımlar ile birlikte değerlendirmeniz için geliştirdiğim bir metottur.
  11. Risk Matrisi : Şirketin gitmek istediği pazara ve ürün/teknolojiler ne kadar tanıdığına göre İnovasyon risk matrisi kullanılmalıdır. Bu risk matrisini kullanırken GERÇEK Mİ ve KAZANABİLİR MİYİZ? Sorusunu sormalı ve ilgili bölümde tanımladığım değerlendirmeleri yapmalısınız.
  12. Diyagramlar ve matrisler : Bu alanda çok sayıda metod ve teknik vardır. İlgili bölümde detaylı olarak Ağaç diyagramı, Mind map-Zihin haritası, Matris, İlişki diyagramı-Affinity diyagram v.b metodları hakkında bilgiler veriyorum.
  1. Faaliyetlerinize karar vermek, planlamak, yönetmek, kontrol etmek amacıyla kullanabileceğiniz teknik ve metodlar
    1. Risk analiz ve değerlendirme: Bütün yönetim sistemleri standartları (kalite, çevre, iş sağlığı ve güvenliğ, bilgi güvenliği, enerji v.b) 2015 versiyonu ile birlikte; risk analiz ve değerlendirme üzerine oturmuştur. Yaşayan bir sistem olarak, kurduğunuz yönetim sistemi alanında fırsat ve risklerinizi analiz etmeli ve değerlendirmelisiniz. Bu konuda hazırlanmış özel bir standart dahi vardır. ISO-31000 Risk Yönetim Sistemi[4] standartını edininiz.
    2. Proje Zaman Planı – Gantt Şeması ve CPM/PERT : Çok eskilerden bu yana bildiğiniz ve kullandığınız basit bir yöntemdir.
    3. Agile-Çevik Proje Yönetimi : Proje yönetim sürecini hızlandırmak için geliştirilmiş güzel bir araçtır.
    4. SCRUM : Gelişen teknolojik girişimcilik akımı ile birlikte, geliştirilmiş bir proje yönetim aracıdır.
    5. Strateji Tuvali : Strateji hazırlarken kullanacağınız bir yöntemdir.
    6. Balanced Score Card – Kurumsal Karne : Strateji yönetiminin çok bilinen metoduru.
    7. CANVAS: Kanvas Is Modeli Alex Osterwalder[5] tarafindan gelistirilmis ve Eric Ries‘in onderlik ettigi “Yalin Girisimcilik” [6]akiminda kendine cok onemli yer edinmis, bir Is Plani hazirlama aracidir.
    8. Müşteri yolculuğu: Bir müşteri yolculuğunun haritası çok basit bir yöntemdir. Müşterinizin (ürünlerinizin) bir ürün, çevrimiçi deneyim, perakende deneyimi veya bir hizmet veya herhangi bir kombinasyon olsun, şirketinizle etkileşimde bulunduğu adımları gösteren bir şemadır. Bu şema ile müşteri deneyiminizi planlar ve yönetirsiniz.

Sizlerin de ürettiği, bildiği, keyifle kullandığı başka metod ve teknik var ise paylaşmanızı bekliyorum.

Müjgan ÇETİN Ağustos 2018

[1] Trevor Bentley, Yaratıcılık, Hayat Yayınları-İstanbul, 1999

[2]  Jack Foster, Yaratıcılık Fabrikası, Optimist Yayınları-İstanbul, 2005

[3] De Bono, Altı Şapkalı Düşünme Tekniği, Remzi Kitapevi, 1985

[4] ISO-31000 Risk Yönetim Sistemi Standartı, 2009 edition

[5] Alex osterwalder kişisel web sitesi : http://alexosterwalder.com/

[6] Yalın Girişim Kitabının orjinal  web sitesi : http://theleanstartup.com/#author