KALİTELİ İNSAN ve İNSANIMTIRAK KALİTE
Kongre süresince değişik bildirileri izleme şansım oldu. Sundukları konuyu ve sunduklarına ne kadar inandıklarını izledim. Herkes bir yaşam biçimi, bir anlayış diyerek başaldı. Ama ne konunun içeriğinde ne seslerinde ne de yüzlerinde vardı inanmışlık, anlayış ve yaşam biçimi. Sadece gidilen eğitimlerde öyle yapmaları söylenmişti, okudukları kitaplar öyle yapmalarını anlatıyordu, iş yerlerinde birileri öyle olunmasını istiyordu. Onlar da öyle yapmışlardı işte.
Ama öyle bildiriler ve öyle insanlar vardı ki…Özünü görmüşlerdi ve özümseyerek yaşamışlardı. Hissederek anlatıyorlardı. Seslerine, vücutlarına, yüzlerine ve konularına sinmişti. Ne yaptıklarını ve niçin yaptıklarını biliyorlardı.
İnsana dair ama insanca olmayan, insan için ama insana faydası olmayan…Sanırım insanımtırak böyle anlatılmalıydı…Yapılması insani amaclarla tavsiye edilen bir sürü şey, eğer artık sadece ödül almak, moda veya söylev gereği öyle yapmak gerektiği için yapılıyorsa ve adına kalite deniyorsa insanımtırak kalite olmalıydı. Peki İnsanımtırak kalitenin sekiz prensibi nasıl yaşanır diye düşününce, aslında bir çok kuruluşta yaşanan örnekler aklıma geliverdi nedense.
Müşteri odaklı organizasyon diye anlatılan, hedeflenen organizasyon nasıl yaşanır gerçekte ? Müşteri velinimetimizdir diyerek, kocaman kocaman çerçeveli sloganlar duvarlara asılır. Broşürlere yazılır. Bir türlü ne istediğini bilmeyen ama sürekli şikayet eden ve daha iyisini bulduğu zaman hemen terk eden müşterilerin şikayetlerini ve kaçışlarını izlemek için organize olunur. Şikayetler muhakkak surette kayıt edilir. Bu suretle kayıt bölümü organize edilmiştir. Aynı zamanda bu kayıtlar, süslü grafiklerle yayınlanmaktadır da. Müşterinin neden şikayet ettiğini bilmek, herkesin hakkıdır.
Kalitenin odağında ve en önünde liderler vardır ve liderlik önemlidir. Şirketin vitrinidir lider. Bol bol medyada boy göstermeli, toplantılarda kasım kasım kasılmalıdır. Erişilmesi ne kadar zor ise, liderliği o kadar kuvvetlidir. Çünkü sürekli meşguldur. Aslında şirkete yön vermek değil, verilmiş yönde dümen tutmak için ona lider demişlerdir. Sadece dış hava koşullarıyla boğuşması yetmez, içerideki tayfalarda sürekli bir problem çıkartırlar. Neye inanacağını bilmez bazen… bazen de şaşırır. Ama inanmak için değildir, varlığının sebebi. Yapılması gerekeni yapmaktır. Yapılması gerekene de rotayı çizenler karar vermişlerdir.
Çalışanların katılımı çok önemlidir. Çalışanlar kendilerini ilgilendirmeyen iş süreçlerine ilişkin kararlara büyük oranda katılmaktadır. Katılımın artması için, o kadar toplantı yetmez gibi, ilave toplantılar da konulmuştur. Satışla ilgili olmayan çalışanlar satış, üretimle ilgili olmayanlar üretim kararlarının alınmasında büyük emek harcamalıdır. Ama kendileri ile ilgili kararları en son onlar duymalıdır. Hatta daha da heyecanlı olsun diye, kimin terfi edeceği, kimin işten atılacağı konusunda bir kısım spekülatif bilgi de sızdırılmalı zaman zaman… böylece spekülasyon üretimine bol katkıda bulunmaları sağlanmalıdır. Performans değerlendirmeleri ve kariyer planları nasılsa kendilerini asla içerisinde bulunmadığı bir avuç başka insanın katkısı ile belirlenmektedir. Böylece her türlü katkıdan, azami oranda faydalanılmaktadır.
Kalteli bir şirket olmak için süreç yaklaşımı göstermenin önemi büyüktür. Seçilmiş bir grup çalışan, güzel süreç analizleri yapmalı ve bu bilgileri sorulduğu zaman en doğru cevaplandırılacak şekilde dosyalamalıdır. Ödül denetçileri nedense böyle işe yaramayan bir sürü gereksiz şeyi sormak üzere ve sorduğu sorunun cevabını yazılı bir dokumanda verildiği zaman da memmun olmak üzere yetiştirilmişlerdir. Asıl önemli olan, süreçler değil, kimin hangi kaleyi nasıl can siparhane koruduğudur gerçekte.
Yönetimde sistem yaklaşımı zorunludur. Sistemsizlik, yazılı olmamak ile eş anlamlı tutulmaktadır. Yazılı sistemleri değiştirmenin de öyle kolay olmadığı nihayet öğrenilmiştir. Yazılı olanın ihtiyaç ile ilişkisi önemli değildir. Önemli olan tarif edilen standartlara uygun bir şekilde kaleme alınmış olması ve dosyalanmasıdır.
Aslında iyi durumda olan bir şirketin sürekli iyileşmeye ihtiyacı yoktur. Ancak, sürekli iyileştirilecek o kadar çok bilgisayar programları, makineler, alet – edavat vardır ki. Her yıl hatta nerdeyse her ay yenilense yine de bitmemektedir. Teknoloji o kadar hızlı gelişmektedir ki, sürekli iyileşmek için yetişmek mümkün görünmemektedir. Bu iyileşmelerin neden yapıldığından çok, ne kadar sık yapıldığı önemlidir.
Karar vermede gerçeklere dayalı yaklaşım şarttır. Gerçeğin, bakılan yere göre değiştiği artık bilindiğine göre, kararı kimin verdiği önemlidir. Tabiki bütün kararlar alınması gereken kişiler tarafından alınmaktadır.
Sadece kaliteli olmak için değil, arz zinciri yönetimininde de gereği olarak, tedarikçilerle uzun vadeli iş birliğinden bahsedilir. Bir sonraki günü görmenin bile imkansız olduğu bir deprem ülkesinde, deprem ile yaşamaktan bahsedilirken, uzun vadeli işbirliğinden söz etmek mümkün mü ? diye düşünülülür. Ama tedarikçiler içerisinden hangisi ile uzun vadeli işbirliğine gidileceği konusunda seçim ve değerlendirme kriterlerinin hazır olması gerekir.
Yaşanması gerektiği için yaşayan renksiz, mutsuz insanlar gibiydi, yapılması gerektiği için yapılan çalışmaları anlatmak ve dinlemek. Peki, dinlemesi bile bu kadar azap vericiyken, yaşamak nasıl acı veriyordu kimbilir insanımtırak kaliteyi.
