Sizlerle #inovasyon kavramları ve #inovasyonyönetimi alanında uluslararası yönetim sistemi standartlarına uygun kurmanız gereken yapı ve sistemleri anlatmaya başlıyorum. You tube kanalıma abone olursanız, kaçırmazsınız… Bekliyorum hepinizi…

Sıklıkla karşılaştığım bir soru ’İnovasyon organizasyonu nasıl olmalı?’

Bu soru; çoğunlukla soran kişinin kendi düşüncelerini veya uygulamalarını içeren yapıda oluyor. Aşağıda bu soruları ve verdiğim cevapları bulacaksınız.

· Dahileri bir bölüme toparlayıp inovasyonu onlara mı yaptıralım? Bu sorunun cevabı kesinlikle HAYIR dır. Hem bölüm için hem bölümler arası gerilim ve çekişmeler, düşmanlıklar hatta topyekün savaşlar istemiyor iseniz HAYIR. ‘İnovasyon girişimlerine adanmış özel ekipler, kaçınılmaz olarak kuruluşun geri kalan bölümüyle anlaşmazlığa düşer’[1] Bunu deneyimleyen çok sayıda şirket tanıyorum. ABD’den getirdikleri danışmanlar böyle söylediği için böyle yaptıklarını savunuyorlar. Eğer çalışanlarınızı inovasyon bölümünde çalışan ve diğerleri diye bölerseniz, iki grup arasındaki farklılıkları derinleştirirsiniz. Ayrıca, zeki, yetenekli ve bilgili insanların kuruluşunuzda inovasyonu yapacak en iyi ekip olduğunu düşünüyor iseniz, kesinlikle yanılıyorsunuz. Bölerek yönetmek ve safları sıklaştırarak savaşmak ihtiyacınız var ise, bir şey diyemem. Oysa ki; Scott Page [2] konuşmasında yeniliğin; çeşitli yetenek, deneyim ve millet, yaş gruplarından (demografik) oluştuğunu anlatıyor.

· İnovasyon diye fonksiyonel bir bölüm oluşturalım. Bu bölüm, bütün örgüt içerisindeki inovasyon projelerinin sekreteryasını mı yapsın? Bir çok kuruluş bu yaklaşımı uygulamaktadır. Bu sorunun cevabı ne EVET ne de HAYIR dır. Sizin kurumsal kültür ve dinamiklerinize göre bunu siz belirlemelisiniz. Deneyimlerimden söyleyebileceğim önemli bir konu. İnovasyon Herkesin İşidir. Bir bölüm kurarak topu o bölümün kucağına atar iseniz top taca gitmiş olur. Diğer bölümler kendi iş tanımlarında ve performans kriterlerinde (KPI) ne yazıyor ise onun peşinde koşarlar. KPI’lar bu işe yarar. Bu sebeple; bu model bir örgütlenme tercih etti iseniz; performans değerlendirme sisteminizde kesinlikle inovasyona ilişkin göstergeler tanımlamalısınız. Çalışanlara ne sorar iseniz, onun önemli olduğu konusunda etkili bir mesaj vermiş olursunuz. İnovasyon’un herkesin işi olduğu mesajını vermek istiyor iseniz, herkese inovasyon sormalısınız.

· İnovasyon komiteleri mi kuralım? Başlangıç için EVET, sonrası için HAYIR. İçerisinde ar-ge, pazarlama ve satış ile üretim veya teknik bölümlerin temsil ettiği bir komite belkide başlangıç için iyi bir çözümdür. Başlangıç için iyi bir çözüm diyerek, bunun kurumsal ve yaşayan bir sistem ve kültüre dönüşmesini sağlamalısınız. İç girişim (intra-enterproneur) kurulları, gruplar arası inovasyon ekipleri, matris örgütlenmeler, iş tanımı ve sorumluluklarda revizyon v.b yapılar ile desteklenmesini ve ayrıca performans değerlendirme sistemi içerisinde yer bulmalıdır. Stratejinizi doğru bir şekilde yönetebilmek için iş stratejinizi nasıl yönetiyor iseniz, inovasyonu da o yapı içerisinde yönetmelisiniz. İnovasyon yönetim sisteminin hedeflenen sonuçlarına ulaşmak için ilgili ve uyarlanabilir kurumsal yapıların kurulmasını sağlamak tabiki liderin görevidir. Kuracağı yapıyı; bir yandan yaratıcılığın ve keşfin nasıl gerçekleştirildiğini ve diğer taraftan yayılımın ve verimliliğin bir arada var olabileceğini veya organizasyona nasıl entegre edilebileceğini içerecek şekilde düşünmelidir. Tabiki inovasyonun radikal-yıkıcı olması ile arttırımsal olması farklı yapılar gerektirecektir. İnovasyonun yüksek risk içeren faaliyetler zinciri olduğunu unutmayın lütfen. Bu sebeple, inovasyon stratejinize uygun bir örgütlenme modeli seçmelisiniz diyorum. Radikal inovasyonlara yönelik bir strateji uyguluyor iseniz, örgütlenme modeliniz de radikal olmalıdır. Arttırımsal bir strateji seçti iseniz, komiteler işe yarayacaktır.

‘1960’ların başlarında Harvard Üniversitesi Uluslararası İlişkiler Merkezi’nce gerçekleştirilen “Ekonomik Gelişmenin Toplumsal ve Kültürel Boyutları” adlı projenin başında yer alan Inkeles, gelişmekte olan ülkeleri kapsayan (Hindistan, Pakistan, İsrail, Nijerya, Arjantin, Şili) saha çalışması sonuçlarından hareketle modernleşmenin aktör/birey üzerinden analizine eğilir. Inkeles bu çalışma sonunda“modern insan”ın sahip olması gereken özellikleri şu şekilde sıralar.’[3]

· Yeni deneyimlere açıklık ve dış dünyaya karşı güçlü bir ilgi besleme

· Toplumsal değişmeye hazır olma

· Farklılıkları kabul etme ve farklı bakış açılarına saygı duyma

· Mevcut perspektifleri bilgi ile besleme

· Otoriteden bağımsız davranabilmek

· Bilime inanmak

· Çevrenin tahakküm altına alınabileceğine inanma

· Hareketlilik

· Geçmişi değil, şu anı ve geleceği temel alma.

· Gelecek öngörüsü ve uzun vadeli planlar yapma ve kendi hayatını planlama becerisine sahip olma

· Dünyayı hesaplanabilir dolayısıyla da kontrol edilebilir bir şey olarak görme

· Diğerlerinin saygınlığının farkına varma·

· Modern eğitim alma ve modern mesleki deneyim edinme arzusu

· Sivil etkinliklere katılmak

· Evrenselci ve iyimser bir tutuma sahip olma

Ne güzel içerisinde yaşadığımız dünyadaki Modern İnsan’ı tanımlamış. Tam da İnovasyon yapacak insan profili… Önerdiğim organizasyon modeline geçmeden önce, mevcut yönetsel modeller (X ve Y tipi) leri özetlemek isterim.

Motivasyon teorisyenlerinin sorduğu temel soru: ‘İnsanlar bir şeyi neden yaparlar?’ Ya belirli bir noktaya ulaşmak için ya da belirli bir noktadan kaçmak için. İnsanlar bu anlamda, onlara çekici gelen şeylere yaklaşır, onları iten şeylerden uzaklaşır. Uzaklaşılan ya da yaklaşılan bu şeyler değerlerle ilgilidir. Değerler, insanların uzaklaşmak ya da yaklaşmak için zaman, emek ve kaynaklarını harcadıkları şeyleri belirler. Değer içermeyen bir davranış sürdürülebilir olamaz.

Teori X ve Teori Y olarak adlandırılan ikili yaklaşım, 1960’lı yıllarda Douglas McGregor [4] tarafından Massachusetts Institute of Technology (MIT)’nin yönetim okulu olan Sloan’da geliştirilmiştir. Teorinin amacı, çalışanların motivasyonu hakkında yöneticilerin nasıl düşündüğünü analiz etmektir ve bu yüzden teori çok farklı alanlarda kullanılmıştır.

Kısaca; Teori X ‘İnsanlar kontrol edilemelidir. Gözlenmelidir. Onlar birer maliyet unsurudurlar’ der. Bu modelin kökü Fordist yaklaşıma ve seri üretime dayalıdır. Biz endüstri mühendisleri maliyeti en azlamak, karı ve üretim adedini en çoklamak için yetiştirildik. Bunu başarabilmek için; işleri ruhsuz, standart parçalara ayırdık ve insanlara bunu paylaştırarak, onların en az zamanda en çok üretim yapmasını kontrol ettik. Bu modeli yücelttik. Yıllarca kullandık. Halen ülkemizde bazı sektörlerde yaygın biçimde kullanılmaktadır.

Y Modeli Yönetim Anlayışı : Teori X’ten türetilmiştir denilebilir. Tam olarak Teori X’in tersini bulmayı hedefler. Bu anlamda Teori X’teki herşeyin tersi düşünülerek Teori Y’ye erişilebilir. Teori Y ‘ Çalışanlarda çalışma isteği ve azmi vardır. Çalışanlar kendilerine yol çizebilir ve doğru seçimler yapabilir. Çalışanların yaratıcı yanları vardır.’ der. Kısaca; ‘İnsanlar değerli varlığımızdır, geliştirilebilirler’ der. Toplam kalite modelleri ile 2000 li yıllarından itibaren ancak, yapan ve yöneten yöneticilerden liderlik eden yöneticilere dönüştük.

McGregor tarafından başlanan ve daha sonraları unutulan çalışmalardan birisi de Teori Z’dir. 1970’lerde Willaim Ouchi Tip J [6] ve Tip A olarak isimlendirdiği iki tipi karşılaştırmaktadır. Tip J, Japon işletme modelini ve Tip A ise Amerikan işletme modelini temsil etmektedir. Buna göre Tip A işletmeleri kısa süreli işe alımlar yapmakta, özelleştirilmiş kariyer planları sunmakta, hızlı terfiler vermekte ve bireysel karar verme ve sorumluluk almayı desteklemektedir. Buna karşılık Tip J işletmeleri Japon toplumsal birleştiricilinin etkisi ile bireysellikten uzak daha toplu oluşumlara gitmektedir.

Teori X, Y ve Z yaklaşımlarına ilave olarak bilişim projelerine özel bir yönetim yaklaşımı ihtiyacı duyulmuştur. Bu yaklaşımı karşılamak için Teori W [7] ismi verilen yeni bir yaklaşım da literatürde yerini almıştır. Teori W ismini ingilizce kazanmak anlamına gelen Winner kelimesinin baş harfinden almaktadır ve herkesin kazanan olduğu bir sistem geliştirmeyi hedeflemektedir. Teori W, üç farklı senaryo üzerinde durmaktadır. Buna göre bir projenin geliştirilme ve canlı süreçleri incelendiğinde sırasıyla Kazan-Kazan (win-win), Kazan-Kaybet(win-loose) veya Kaybet-Kaybet (loose-loose) ilişkileri söz konusu olabilir. Projenin başarılı olması, kazan-kazan durumunda söz konusu iken diğer durumlarda başarısızlıktan bahsetmek gerekir.

Bu konuda Dünya Ekonomik Formu [8] 2015 ve 2020 yılları arasındaki iş gücü yetkinliklerinin değişimini raporunu yayınladı. Bu raporda; Küresel işgücünün, 2015–2020 dönemindeki yıkıcı değişimler yaşayacağını, yeni 5.1 milyondan fazla işin istihdamına yol açabileceğini, toplamda 7,1 milyon kişinin iş kaybıyla karşı karşıya olduğunu, (bu işini kaybedecek kişilerin üçte ikisi Office ve Yönetim rolleri gibi rutin beyaz yakalı ofis işlevlerinde olacak), kazanılacak yeni 5,1 Milyon işin 2 Milyon kişisinin de Bilgisayar ve Matematik-Mimarlık ve Mühendislik ile ilgili alanlarda olacağını belirtti. İmalat ve Üretim rollerinin de iş kaybında daha fazla dip noktasını görmesi beklenirken, iş kazanımlarının teknoloji aracılığıyla, yeniden yapılanma, yeniden üretim ve verimlilik artışı gibi alanlarda olması beklenmektedir.’ denmektedir. 2020 yılında İş gücü için gerekli 10 yetkinlik; karmaşık problem çözme, kritik düşünme, yaratıcılık, yönetim, koordinasyon, duygusal zeka, adaletli karar alma, hizmet odaklılık, müzakere ve düşünsel esneklik yetkinliklerinin öne çıkacağını belirtti.

Bu raporda, Dördüncü Sanayi Devrimi’ nin tüm sektörlerde işgücü piyasalarında büyük dönüşümlere yol açacağı anlatılmaktadır. ‘Hem eski hem de yeni mesleklerde gereken beceri setleri, çoğu endüstride değişecek ve insanların nasıl ve nerede çalıştıklarını değiştireceklerdir.’ Denmektedir.

Bütün bu geçmiş modeller ve gelecekte yetkinliklerin nasıl değişeceğini dikkate alarak; inovasyon çağındaki Y nesli ile çalışan sizler için; önerim; ROTOKRASI modelidir. Karma ekiplerin başarısı için; paylaşılmış bir net amaç, güven, fikirlerini özgürce paylaşabilecekleri bir ortam yeterlidir. Bu cümleyi tabi ki 30 yılı aşan deneyimime dayalı olarak söylüyorum. Şimdi; önerdiğim modelin yapı taşlarını anlatmayım.

ROTOKRASİ modelim 3 kelimenin birleşiminden oluşuyor. ‘Rotasyon ve Otonom ve Demokrasi’ Rotasyon’un RO’ su, Otonomun TO’su ve Demokrasinin KRASİ harflerinden oluşuyor. Neden bu 3 kelimeden yeni bir kelime uydurdum?

‘İnovasyon bir değeri üretmek ve çoğaltmak için dönüşüm (transformasyon) gerektirir ve asla tek başına başarılamaz.’ Defalarca bunu söyleyip duruyorum. Bu değeri üretebilecek ve çoğaltabilecek şekilde çok yetenekli insanlara ve bu dönüşümü başarı ile gerçekleştirebilecek yönetsel modellere ihtiyacımız var.

Hepinize başarılar diliyorum.

Müjgan ÇETİN – Haziran 2019, İstanbul

Not: İNOVAYSON ile DEĞER Katanlar isimli kitabımdan alınmıştır. Kaynak göstererek konuşmanızı rica edeceğim.

 

[1] Harward Business Review, İnovasyon, Optimist Yayınları-İstanbul, 2011

[2] Scott Page konuşmasını dinlemenizi öneriyorum. web sitesi : https://www.youtube.com/watch?v=wULRXoYThDc&feature=youtu.be , Erişim tarihi:2018

[3] Dr. Ayşe Alican Şen, Eğitim Sosyolojisi, İstanbul Üniversitesi AUZEF Sosyoloji Bölümü programı 3. Sınıf ders kitabı, 2019

[4] D. McGregor, The Human Side of Enterprise, New York, McGrawHill, 1960. Çok eski bir teori olarak günümüzdeki yönetim teorilerinin altyapısı olarak kabul edilir.

[5] Prof Dr Veysel Bozkurt, Endüstri Sosyolojisi, 2019, İstanbul Üniversitesi Açık Öğretim Programı Sosyoloji 3. Sınıf Ders kitabı

[6] W. G. Ouchi, Theory Z , Addison Wesley, 1981 (Aynı eser Avon tarafından da 1982 yılında basılmıştır)

[7] B. Boehm, R. Ross, , “Theory-W software project management: a case study,” Software Engineering, 1988., Proceedings of the 10th International Conference on , vol., no., pp.30,40, 11–15 Apr 1988. Siz bu teoriyi KAZAN-KAZAN diye tanıyorsunuz.

[8] The Future of Jobs Report WEF web sitesi : http://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/ Erişim tarihi: 2018

İnovasyon yönetimi Dünya ticaretinde neden önemli? Bu sorunun cevabını bu yazımda, çalışmalara katılan ülkelerin profilleri hakkında bilgiler vererek cevaplandırmak istiyorum.

Uluslararası Standartlar Örgütü (ISO)[1]; 1947 tarihinde 25 ülkenin bir araya gelmesi ile kurulmuş, şu anda 164 üye ülkenin Standartlar Kuruluşlarından oluşan uluslararası bir kuruluştur. Ülkemizin standartlar örgütü olan TSE,  kuruluş yılının ertesi yılı (1955 yılında)  bu uluslararası örgütte katılım payı ödeyerek, katılmıştır. Ülkemiz olarak ISO’ya katılım sebebimiz, uluslararası ticarette ürün ve hizmetlerimizin pazarda daha çok yer bulmasıdır. Bu sebeple; çok sayıda standart dünya ile aynı anda yayınlanarak, ülkemiz iş dünyası kendilerine dünyada ihracat pazarı yaratmışlardır.

Her türlü üretim ve hizmet sektöründe, hedef kitlemizin (müşteri, tüketici, faydalanacı, etkilenenler, son kullanıcı, üyeler v.b) ifade ettiği veya etmediği ihtiyaçlarına odaklanarak sürdürülebilir bir inovasyon yönetim sistemini tanımlamak amacı ile Uluslararası Standartlar örgütü (ISO) 2014 yılında çalışma grupları kurmuştur.[2]  Bu çalışma grupları ile yılda en az 2 defa, ortalama 3 defa olacak şekilde, delegelerin bizzat çalışma toplantılarına bir hafta süreyle tam zamanlı  olarak katılımıyla  gerçekleşmektedir.

2015 yılında bu toplantılar Oslo- Norveç de  15 ülkeden 40 delege ile başlamıştır. Mayıs 2019 da  ise Stokholm-İsveç de gerçekleşen, son toplantıda ise,  katılımcı 58 ülkeden (43 katılımcı ülke 15 gözlemci ülke)[3] 144 delegeye çıkmıştır. 2019 itibari ile çok bilinen ülkeler dışında katılımcı üye ülkelerden, (katılımın yayılımı hakkında, bilgi verebilecek şekilde) değişik ülkeleri örneklemek istiyorum. Arjantin, Barbados, Şili,Kolombia, Şili, Peru, Costo Rica, Fildişi sahili, Küba, Mısır, Honduras, Hindistan, İsrail, Panama, Çin, Rusya, Sudi Arabistan, Sırbistan, Güney Afrika v.b

Benim gibi size de ilginç gelen ülkeler oldu sanırım.

Bu sıraladığım ülkeler bizzat katılımcı delege ile çalışmalara katılıyorlar. Katılımcı delegeler ile tanıştığımda 3 önemli profil gördüm. Ağırlıklı olarak, Ticaret ve Ekonomi bakanlığınında çalışanlar, sonra Üniversiteler’den akademisyenler ve sonra da benim gibi inovasyon alanında uzman danışmanlardan oluşan kişiler ülke delegeleri olarak toplantılarda çalışıyorlar. Son 2 yıldır, bir çok ülke büyük ekipler ile katılım göstererek, inovasyon yönetimine verdikleri önemi göstermişlerdir. (10 delege üstünde katılım gösteren ülke örnekleri : İsveç 22 delege, USA 18 Delege, Çin 12 Delege, Fransa 10 delege v.b)

Ayrıca 15 gözlemci ülkeden de bahsetmek isterim. Güney Kıbrıs, Ekvator, Hong Kong, Endenozya, İran, Kenya, Malezya, Tayland, Trinidad ve Tobaco v.b….Gözlemci ülkeler, sonraki toplantıya katılımcı delege göndermek için öncelikle bir toplantıya katılarak başlıyorlar. Yapılan çalışmaları görüyorlar ve bu ağır çalışmalara katılacak en uygun profil için  karar veriyorlar. Özetle, 2014 den bu yana toplam 15 toplantı yapılmış, 6000 uzman saati harcanmış ve 164 ülkeden gelen toplam 550 sayfa öneri değerlendirilerek, standartlara aktarılmıştır.

Sadece, toplantılara üye ülkeler katılımcı göndermiyor. Üye ülkeler yanında, çok sayıda sivil toplum örgütü (STK) de aktif katılım gösteriyor. Bu STK lara ilginizi çekecek kuruluşları da listelemek istiyorum. Bu örgütler; Uluslararası fikri haklar örgütü WIPO[4], EPO (Avrupa Patent Örgütü)[5] , OECD[6], CERN (Avrupa Nükleer Araştırma Örgütü)[7], UNESCO[8], WTO (Dünya Ticaret Örgütü)[9], UNDP[10], UNIDO[11]  inovasyon profesyonellerinin uluslararası sivil toplum örgütleri de (ISPIM[12]) çok sayıda delege ile İNOVASYON standartları hazırlık çalışmalarına resmi olarak katılmışlardır. Ayrıca, telekonferans veya elektronik posta ile haberleşerek çalışmalarını sürdürmüşlerdir. Bu çalışmalar sonucunda, mevcut yönetim sistemleri (kalite, çevre, enerji, iş veya bilgi güvenliğ v.b) ile entegre bir yapıda sürdürülebilir ve sürekli gelişme yaklaşımı ile inovasyon yönetim sistemi standartları serileri yazılmıştır.

Bu kadar detay katılımcı profili çizmemin sebebini anladığınızı düşünüyorum. Ben de kısaca EKONOMİK GELİŞME için  İNOVASYON ŞART diyerek noktalamak istiyorum.

Müjgan ÇETİN

Mayıs 2019, İstanbul

Not: İNOVASYON ile DEĞER Katanlar isimli kitabımdan alıntıdır. Referans göstererek çalışmalarınızda atıf verebilirsiniz.

 

Kaynaklar:

[1] ISO web sitesi : (https://www.iso.org/about-us.html)  Erisim tarihi:2018

[2] ISO/TC 279 resmi web sitesi https://www.iso.org/committee/4587737.html Erişim tarihi: Mayıs 2019

[3] ISO/TC 279 resmi web sitesi https://www.iso.org/committee/4587737.html?view=participation , Erişim tarihi: Mayıs 2019

[4] WIPO (Dünya fikri haklar örgütü) resmi web sitesi : https://www.wipo.int/portal/en/index.html Erişim tarihi: Mayıs 2019

[5] EPO resmi web sitesi : https://www.epo.org/index.html, Erişim tarihi : Mayıs 2019

[6] OECD resmi web sitesi : https://www.oecd.org/, Erişim tarihi : Mayıs 2019

[7] CERN resmi web sitesi : https://home.cern/, Erişim tarihi : Mayıs 2019

[8] UNESCO resmi web sitesi : http://www.unesco.org.tr/, Erişim tarihi : Mayıs 2019

[9] WTO resmi web sitesi : https://www.wto.org/, Erişim tarihi : Mayıs 2019

[10] UNDP resmi web sitesi : http://www.tr.undp.org/, Erişim tarihi : Mayıs 2019

[11] UNIDO resmi web sitesi : https://www.unido.org/, Erişim tarihi : Mayıs 2019

[12] ISPIM 193 de Noreç’de 70 ülkenin profesyonel inovasyon danışmanları tarafından kurulmuş bir sivil toplum kuruluşudur. ISPIM resmi web sitesi https://www.ispim-innovation.com/about , erişim tarihi : 2019,

Bu konuda çok soru alıyorum. Bunun sebebi; inovasyon terimini yanlış tanımlamaktan ve algılamaktan geçiyor. Bu kafa karışıklığını, 1990 yıllarda KALİTE teriminin tanımı ile başlayan toplam kalite çalışmalarına benzetiyorum. Kalite’yi her birimiz yaşadığımız biçimde tanımlar ve anlamladırır iken, ISO-9001 Kalite Yönetim Sistemi standartlarının yayınlaması ile ‘Kalite; MÜŞTERİ İstek ve bekletilerinin karşılanmasıdır.’ diyerek tanımlarımızı düzelttik. Sonrasında da kalitenin sadece ürüne yönelik bir özellik olmadığını ve kurulacak yönetim sistemi ile sunduğumuz ürün-hizmetin tamamının kaliteli olarak üretilebileceğini, sunulabileceğini öğrendik. Üstelik; bu yönetim süreçlerinin sürekli iyileştirilerek; değişen müşteri ihtiyaçlarının ve isteklerinin sürekli karşılanabileceğini ve böylece sürdürülebilir bir kuruluşa sahip olabileceğimizi anladık.

Bu sebeple; öncelikle inovasyon tanımını vererek başlamak istiyorum. Üstelik bunu şahsi düşüncem veya algım olarak da yapmayacağım. 2014 yılından bu yana Türkiye Delegesi olarak katıldığım ISO/TC 279 innovation management system standartları serisi çalışmalarımız sonucu yazdığımız ve yayınladığımız standartları referans vererek yapacağım.  Ancak; öncelikle inovasyon ne değildir? sorusunu cevaplamak istiyorum. İNOVASYON;

• Herkesi şaşırtan, hayran bırakan sadece bir teknolojik bir ürün değildir.
• Ar-ge veya ür-ge çalışmaları değildir.
• Sadece tek seferlik, rastlantısal veya ar-ge /ür-ge sonucu ortaya çıkan ürün değildir.
• Sadece teknolojik uygulama değildir.
• Sadece yaratıcılık faaliyeti üretilmiş harika fikirler ve uygulamalar.
• Patenti alınmış buluş (invent) sonucu elde edilmiş bir ürün değildir.
• Kaizen, PDCA-PUKÖ vb sürekli iyileştirme çalışması değildir.
• Toplam kalite – iş mükemmeliyeti – 6 Sigma v.b iş felsefesi değildir.

Şimdi de; Uluslararası standartlar örgütünün (ISO) çalışmalarından bahsederek, sizlere İNOVASYON yönetim sistemi standartları hakkında bilgi vermek istiyorum. ISO; 1947 tarihinde 25 ülkenin bir araya gelmesi ile kurulmuş, şu anda 164 üye ülkenin (https://www.iso.org/about-us.html) Standartlar Kuruluşlarından oluşan uluslararası bir kuruluştur. Ülkemizin standartlar örgütü olan TSE,  kuruluş yılının ertesi yılı (1955 yılında)  bu uluslararası örgütte katılım payı ödeyerek katılmıştır. Ülkemiz olarak ISO ya katılım sebebimiz, uluslararası ticarette ürün ve hizmetlerimizin pazarda daha çok yer bulmasıdır. Bu sebeple; çok sayıda standart dünya ile aynı anda yayınlanarak, ülkemiz iş dünyası kendilerine dünyada ihracat pazarı yaratmışlardır. Önceleri ISO ve TSE nin çalışmaları ürün-hizmet standartları üzerinde yoğunlaşmıştır. 1987 yılından itibaren ise yönetim sistemleri standartları ile standartların kapsamı genişlemiştir. TSE’nin ülkemizde bu standartları yayınladığı tarihleri baz alarak, bu yönetim sistemi standartlarından örneklerini aşağıda veriyorum. TSE den bu standartları https://intweb.tse.org.tr/Standard/Standard/StandardAra.aspx sayfasından satın alabilirsiniz.

• 1994: ISO-9000 Kalite yönetim sistemi,
• 1996: ISO-14001 çevre yönetim sistemi,
• 2005: ISO-27001 bilgi güvenliği yönetim sistemi,
• 2005: ISO-22000 gıda güvenliği yönetim sistemi,
• 2007: ISO-10001 müşteri memnuniyeti ve şikayeti yönetim sistemi,
• 2012: ISO-21500 Proje yönetim sistemi
• 2015: ISO-50001 enerji yönetimi sistemi
• 2015: ISO-45001 iş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemi
• 2011: ISO-20000 bilgi teknolojileri hizmet yönetim sistemi

Şimdi de 2014 yılından bu yana Türkiye Delegesi olarak katıldığım ISO/TC 279 innovation management  standartları  çalışma gruplarının yaptığı çalışmaları özetlemek istiyorum. Yılda en az 2 defa, ortalama 3 defa olacak şekilde, delegelerin bizzat çalışma toplantılarına bir hafta süreyle tam zamanlı  olarak katılımıyla  gerçekleşmektedir. 2015 yılında bu toplantılar Oslo- Norveç de  15 ülkeden 40 delege ile başlamıştır. Mayıs 2019 da  ise Stokholm-İsveç de gerçekleşen, son toplantıda ise,  katılımcı delege sayısı 30 ülkeden 144 ‘e çıkmıştır. 2014 den bu yana toplam 15 toplantı yapılmış, 6000 uzman saati harcanmış ve 164 ülkeden gelen toplam 550 sayfa öneri değerlendirilerek, standartlara aktarılmıştır.  Ülkemizden sadece benim katılarak, deneyim ve bilgimi aktardığım bu çalışma toplantılarına, son 2 yıldır bir çok ülke büyük ekipler ile katılım göstererek, verdikleri önemi göstermişlerdir. (10 delege üstünde katılım gösteren ülke örnekleri : İsveç 22 delege, USA 18 Delege, Çin 12 Delege, Fransa 10 delege v.b)  Ayrıca, uluslararası fikri haklar örgütü WIPO,  ve inovasyon profesyonellerinin uluslararası sivil toplum örgütleri de (ISPIM https://www.ispim-innovation.com/about) çok sayıda delege ile İNOVASYON standartlarına katkı sağlamıştır. 

ISO/TC-279 İnovasyon yönetimi standartlar serisi çalışma grupları olarak,  (https://www.iso.org/committee/4587737.html) çalışmalarımıza, öncelikle ülkelerin inovasyon alanında yayınlamış olduğu ülkesel standartları okuyarak, inceleyerek çalışmaya başlamış bulunuyoruz. Bu standartları aşağıda veriyorum. İlgilenenler, ilgili numaraları ile satın alarak okuyabilirler.

Brazil

ABNT NBR 16500 – Activities to management of research, development and innovation (R&D&I) — Terminology;

ABNT NBR 16501 – Guidance for management systems of research, development and innovation (R&D&I);

ABNT NBR 16502 – Management of research, development and innovation (R&D& I) — Guidelines to elaboration of R&D&I projects.

Colombia

NTC 5800 – RDI – Terminology and definitions of RDI actitivities

NTC 5801 – Research, development an innovation management RDI – RDI management systems requirements.

NTC 5802 – RDI management requirements for RDI projects

GTC 186 – Research, development and innovation management rdi. rdi technological watch system.

GTC 187 – Research development and innovation management rdi.competence and evaluation of RDI management.

GTC 247 – Management system auditors.

Germany

DIN 77100:2010 – Patent valuation–General Principles for monetary patent valuation

Portugal

NP 4457 : 2007- Management of Research, Development and Innovation (RDI) RDI management system requirements

Ireland

NWA 1: 2009 – Guide to good practice in innovation and product development processes

United Kingdom

BS 7000-1 : 2008 – Guide to managing innovation – Part 1: Design management systems

Russia

GOST R 54147 : 2010 Strategic and innovation management. Terms and definitions

Spain

UNE 166001:2006 : R&D&i management – Requirements related to the planning, organisation, execution and control of R&D projects

UNE 166002: 2014 – R&D&i management R&D&i management system

UNE 166006: 2011 – R&D&i management Technology Watch System

UNE 166008:2012 R&D&i management: Technology transfer

France

FD X50-052: 2011 – innovation management – strategic intelligence management

FD X50-146: 2011– innovation management – intellectual property management

FD X50-271 – guide in the implementation of the innovation management

FD X50-272 – guide to implement open innovation

FD X50-273 – guide to integrate sustainable development in innovation process

European level:

CEN TS 16555-1 innovation management

prCEN TS 16555-2 Strategic intelligence management

prCEN TS 16555-3 Innovation thinking

prCEN TS 16555-4 Intellectual property management

prCEN TS 16555-5 Collaboration management

prCEN TS 16555-6 Creativity Management

CWA 15889: Innovation Management Assessment

Sonrasında ise, gruplar halinde ISO prosedürlerine uygun şekilde çalışarak, standartları yayına hazır hale getirmiş bulunuyoruz.  ISO nun web sitesi bağlantılarını aşağıda veriyorum. Satın alıp, bu makaleme konu olan terimler ve tanımları okuyabilir, inovasyon çalışmalarınıza yön verebilirsiniz.

• ISO/DIS-56000:2019 Innovation management — Fundamentals and vocabulary standartı   https://www.iso.org/standard/69315.html

• ISO 56003:2019 stratejik işbirliği yönetimi https://www.iso.org/standard/68929.html

• ISO/TR-56004:2019 Innovation management assesment – guidance https://www.iso.org/standard/69921.html

• ISO/FDIS 56002: 2019 Innovation management — Innovation management system — Guidance ise, önce kılavuz olarak yayınlanacak şekilde, 164 üye ülkenin kuruluşlarına oylamaya gönderilme aşamasına gelmiştir.  https://www.iso.org/standard/68221.html

Bu kadar çalışmayı yapmamızın; kamu, özel ve STK kuruluşlarına faydası ne olacak? İnovasyon yönetimi alanında standartlar için, neden bu kadar çalıştık? Bu faydaları; kültürel, organizasyonel ve pazara yönelik olarak aşağıda özetledim. Böylece yazımın başlığında sorduğum soruyu cevaplandırmış olmak istiyorum.

Kültürel Faydalar

• İnovasyon yönetimi alanında ortak bir lisan oluşturur.
• Farkındalık yaratır.
• Her ölçekte İşbirliklerini geliştirir.
• İnovasyon süreçlerinin altyapısını oluşturur.

Organizasyonel faydalar

• Karar almayı kolaylaştırır.
• İnovasyon performansını geliştirir.
• İzleme ve değerlendirmeyi geliştirir.
• İşbirlikleri nedeni ile riskler ve inovasyon maliyetlerini azalır.
• Verimliliği ve karlılığı arttırır.

Pazara yönelik faydalar

• Yeni pazarlara açılmaya olanak sağlar.
• Pazara sürme süresini kısaltır.
• Tanınma fırsatı yaratır.
• Yeni pazarlara girilmesini ve mevcut pazarın büyümesi sağlar.
• Rekabet aracıdır.

Bütün bu uzun girişten sonra; İNOVASYON tanımını yapmak istiyorum. ‘İNOVASYON; değerin gerçekleştiği veya yeniden dağıtıldığı  ekonomik ve sosyal değer üreten yeni veya değiştirilmiş  sonuçtur.  Bu yenilik, ürün, hizmet, süreç, model, yöntem vb olabilir. ‘  Fikir üretmesinden başlayan ve pazara sürülerek pazarda tutunmasına kadar ki geçen süreç içerisinde, ar-ge, üretim, pazarlama, satış v.b  fonksiyonları kapsayan bütünsel bir süreçtir.

Bütün bu tanımlardan sonra; benim tanımla sözlerimi bitirmek istiyorum. ‘INOVASYON yaşamımızdaki problemleri çözerek hayata pozitif dönüşüm sağladığımız, bilginin veya teknolojinin yardımı ile ürettiğimiz yeniliğin ekonomik ve toplumsal faydaya dönüştürülmesidir. İnovasyon işe yarar yeniliktir.’

inovasyon yönetimi bir maratondur.Uzun solukluluk ve dayanılıklılık gerektirir. Bu sebeple; işe yarar sonuçları sürdürülebilir şekilde üretmeniz ve sürekli geliştirerek kuruluşunuza ve hayata değer katmanız için inovasyon yönetimine ilişkin standartlaştırma çalışmaları yaptık. İnovasyon çalışmalarınızda başarılar dilerim.

Müjgan ÇETİN, Mayıs 2019, İstanbul

Not: İNOVASYON ile DEĞER Katanlar isimli kitabımdan alıntı yaparak üretilmiş özgün bir çalışmadır. Referans vererek alıntı yapmanızı rica ederim.

 

Öncelikle; 2019 INOVALIG şampiyonlarını (TÜPRAŞ, Kastamonu Entegre Ağaç, TUSAŞ, Wiser Wash Konfeksiyon, Beyçelik Gestamp, Latro Kimya, Asis Otomasyon, Bead Teknoloji, Chef Seasons Gıda, HAVELSAN, DYO Boya, Sedef Gemi İnşaatı, Arçelik, TEB, Turkcell ve THY) kutluyorum. Başarılarının devamını diliyorum. İnovasyon çalışmalarını, uluslararası standartlar eşliğinde sürdürülebilir bir sistem ile kalıcı kılmak isteyenler için bilgi vermek istiyorum.

İçerisinde görev almaktan onur duyduğum WG4 çalışma grubumuz ile hazırladığımız standart yayınlanmış olup WG1 çalışma grubumuz ile yaptığımız çalışmalar son aşamaya gelmiştir. ISO nun web sitesi bağlantıları aşağıda verilmiştir. Standartları satın alabilirsiniz.

• ISO 56003:2019 stratejik işbirliği yönetimi https://www.iso.org/standard/68929.html

• ISO/TR-56004:2019 Innovation management assesment – guidance https://www.iso.org/standard/69921.html

• ISO/DIS-56000:2019 Innovation management — Fundamentals and vocabulary standartı ise, yayın öncesi son oylama aşamasında gelmiştir. https://www.iso.org/standard/69315.html

• ISO/FDIS 56002: 2019 Innovation management system — Guidance ise, önce kılavuz olarak yayınlanacak şekilde, Mayıs 2019 da Stokholm de  tartışmaya açılacaktır. https://www.iso.org/standard/68221.html

İnovasyon danışmanlıklarımız, eğitimlerimiz ve yayınlarımız için www.mujgancetin.com u ziyaret edebilirsiniz