Sıklıkla karşılaştığım bir soru ’İnovasyon organizasyonu nasıl olmalı?’
Bu soru; çoğunlukla soran kişinin kendi düşüncelerini veya uygulamalarını içeren yapıda oluyor. Aşağıda bu soruları ve verdiğim cevapları bulacaksınız.
· Dahileri bir bölüme toparlayıp inovasyonu onlara mı yaptıralım? Bu sorunun cevabı kesinlikle HAYIR dır. Hem bölüm için hem bölümler arası gerilim ve çekişmeler, düşmanlıklar hatta topyekün savaşlar istemiyor iseniz HAYIR. ‘İnovasyon girişimlerine adanmış özel ekipler, kaçınılmaz olarak kuruluşun geri kalan bölümüyle anlaşmazlığa düşer’[1] Bunu deneyimleyen çok sayıda şirket tanıyorum. ABD’den getirdikleri danışmanlar böyle söylediği için böyle yaptıklarını savunuyorlar. Eğer çalışanlarınızı inovasyon bölümünde çalışan ve diğerleri diye bölerseniz, iki grup arasındaki farklılıkları derinleştirirsiniz. Ayrıca, zeki, yetenekli ve bilgili insanların kuruluşunuzda inovasyonu yapacak en iyi ekip olduğunu düşünüyor iseniz, kesinlikle yanılıyorsunuz. Bölerek yönetmek ve safları sıklaştırarak savaşmak ihtiyacınız var ise, bir şey diyemem. Oysa ki; Scott Page [2] konuşmasında yeniliğin; çeşitli yetenek, deneyim ve millet, yaş gruplarından (demografik) oluştuğunu anlatıyor.
· İnovasyon diye fonksiyonel bir bölüm oluşturalım. Bu bölüm, bütün örgüt içerisindeki inovasyon projelerinin sekreteryasını mı yapsın? Bir çok kuruluş bu yaklaşımı uygulamaktadır. Bu sorunun cevabı ne EVET ne de HAYIR dır. Sizin kurumsal kültür ve dinamiklerinize göre bunu siz belirlemelisiniz. Deneyimlerimden söyleyebileceğim önemli bir konu. İnovasyon Herkesin İşidir. Bir bölüm kurarak topu o bölümün kucağına atar iseniz top taca gitmiş olur. Diğer bölümler kendi iş tanımlarında ve performans kriterlerinde (KPI) ne yazıyor ise onun peşinde koşarlar. KPI’lar bu işe yarar. Bu sebeple; bu model bir örgütlenme tercih etti iseniz; performans değerlendirme sisteminizde kesinlikle inovasyona ilişkin göstergeler tanımlamalısınız. Çalışanlara ne sorar iseniz, onun önemli olduğu konusunda etkili bir mesaj vermiş olursunuz. İnovasyon’un herkesin işi olduğu mesajını vermek istiyor iseniz, herkese inovasyon sormalısınız.
· İnovasyon komiteleri mi kuralım? Başlangıç için EVET, sonrası için HAYIR. İçerisinde ar-ge, pazarlama ve satış ile üretim veya teknik bölümlerin temsil ettiği bir komite belkide başlangıç için iyi bir çözümdür. Başlangıç için iyi bir çözüm diyerek, bunun kurumsal ve yaşayan bir sistem ve kültüre dönüşmesini sağlamalısınız. İç girişim (intra-enterproneur) kurulları, gruplar arası inovasyon ekipleri, matris örgütlenmeler, iş tanımı ve sorumluluklarda revizyon v.b yapılar ile desteklenmesini ve ayrıca performans değerlendirme sistemi içerisinde yer bulmalıdır. Stratejinizi doğru bir şekilde yönetebilmek için iş stratejinizi nasıl yönetiyor iseniz, inovasyonu da o yapı içerisinde yönetmelisiniz. İnovasyon yönetim sisteminin hedeflenen sonuçlarına ulaşmak için ilgili ve uyarlanabilir kurumsal yapıların kurulmasını sağlamak tabiki liderin görevidir. Kuracağı yapıyı; bir yandan yaratıcılığın ve keşfin nasıl gerçekleştirildiğini ve diğer taraftan yayılımın ve verimliliğin bir arada var olabileceğini veya organizasyona nasıl entegre edilebileceğini içerecek şekilde düşünmelidir. Tabiki inovasyonun radikal-yıkıcı olması ile arttırımsal olması farklı yapılar gerektirecektir. İnovasyonun yüksek risk içeren faaliyetler zinciri olduğunu unutmayın lütfen. Bu sebeple, inovasyon stratejinize uygun bir örgütlenme modeli seçmelisiniz diyorum. Radikal inovasyonlara yönelik bir strateji uyguluyor iseniz, örgütlenme modeliniz de radikal olmalıdır. Arttırımsal bir strateji seçti iseniz, komiteler işe yarayacaktır.
‘1960’ların başlarında Harvard Üniversitesi Uluslararası İlişkiler Merkezi’nce gerçekleştirilen “Ekonomik Gelişmenin Toplumsal ve Kültürel Boyutları” adlı projenin başında yer alan Inkeles, gelişmekte olan ülkeleri kapsayan (Hindistan, Pakistan, İsrail, Nijerya, Arjantin, Şili) saha çalışması sonuçlarından hareketle modernleşmenin aktör/birey üzerinden analizine eğilir. Inkeles bu çalışma sonunda“modern insan”ın sahip olması gereken özellikleri şu şekilde sıralar.’[3]
· Yeni deneyimlere açıklık ve dış dünyaya karşı güçlü bir ilgi besleme
· Toplumsal değişmeye hazır olma
· Farklılıkları kabul etme ve farklı bakış açılarına saygı duyma
· Mevcut perspektifleri bilgi ile besleme
· Otoriteden bağımsız davranabilmek
· Bilime inanmak
· Çevrenin tahakküm altına alınabileceğine inanma
· Hareketlilik
· Geçmişi değil, şu anı ve geleceği temel alma.
· Gelecek öngörüsü ve uzun vadeli planlar yapma ve kendi hayatını planlama becerisine sahip olma
· Dünyayı hesaplanabilir dolayısıyla da kontrol edilebilir bir şey olarak görme
· Diğerlerinin saygınlığının farkına varma·
· Modern eğitim alma ve modern mesleki deneyim edinme arzusu
· Sivil etkinliklere katılmak
· Evrenselci ve iyimser bir tutuma sahip olma
Ne güzel içerisinde yaşadığımız dünyadaki Modern İnsan’ı tanımlamış. Tam da İnovasyon yapacak insan profili… Önerdiğim organizasyon modeline geçmeden önce, mevcut yönetsel modeller (X ve Y tipi) leri özetlemek isterim.
Motivasyon teorisyenlerinin sorduğu temel soru: ‘İnsanlar bir şeyi neden yaparlar?’ Ya belirli bir noktaya ulaşmak için ya da belirli bir noktadan kaçmak için. İnsanlar bu anlamda, onlara çekici gelen şeylere yaklaşır, onları iten şeylerden uzaklaşır. Uzaklaşılan ya da yaklaşılan bu şeyler değerlerle ilgilidir. Değerler, insanların uzaklaşmak ya da yaklaşmak için zaman, emek ve kaynaklarını harcadıkları şeyleri belirler. Değer içermeyen bir davranış sürdürülebilir olamaz.
Teori X ve Teori Y olarak adlandırılan ikili yaklaşım, 1960’lı yıllarda Douglas McGregor [4] tarafından Massachusetts Institute of Technology (MIT)’nin yönetim okulu olan Sloan’da geliştirilmiştir. Teorinin amacı, çalışanların motivasyonu hakkında yöneticilerin nasıl düşündüğünü analiz etmektir ve bu yüzden teori çok farklı alanlarda kullanılmıştır.
Kısaca; Teori X ‘İnsanlar kontrol edilemelidir. Gözlenmelidir. Onlar birer maliyet unsurudurlar’ der. Bu modelin kökü Fordist yaklaşıma ve seri üretime dayalıdır. Biz endüstri mühendisleri maliyeti en azlamak, karı ve üretim adedini en çoklamak için yetiştirildik. Bunu başarabilmek için; işleri ruhsuz, standart parçalara ayırdık ve insanlara bunu paylaştırarak, onların en az zamanda en çok üretim yapmasını kontrol ettik. Bu modeli yücelttik. Yıllarca kullandık. Halen ülkemizde bazı sektörlerde yaygın biçimde kullanılmaktadır.
Y Modeli Yönetim Anlayışı : Teori X’ten türetilmiştir denilebilir. Tam olarak Teori X’in tersini bulmayı hedefler. Bu anlamda Teori X’teki herşeyin tersi düşünülerek Teori Y’ye erişilebilir. Teori Y ‘ Çalışanlarda çalışma isteği ve azmi vardır. Çalışanlar kendilerine yol çizebilir ve doğru seçimler yapabilir. Çalışanların yaratıcı yanları vardır.’ der. Kısaca; ‘İnsanlar değerli varlığımızdır, geliştirilebilirler’ der. Toplam kalite modelleri ile 2000 li yıllarından itibaren ancak, yapan ve yöneten yöneticilerden liderlik eden yöneticilere dönüştük.
McGregor tarafından başlanan ve daha sonraları unutulan çalışmalardan birisi de Teori Z’dir. 1970’lerde Willaim Ouchi Tip J [6] ve Tip A olarak isimlendirdiği iki tipi karşılaştırmaktadır. Tip J, Japon işletme modelini ve Tip A ise Amerikan işletme modelini temsil etmektedir. Buna göre Tip A işletmeleri kısa süreli işe alımlar yapmakta, özelleştirilmiş kariyer planları sunmakta, hızlı terfiler vermekte ve bireysel karar verme ve sorumluluk almayı desteklemektedir. Buna karşılık Tip J işletmeleri Japon toplumsal birleştiricilinin etkisi ile bireysellikten uzak daha toplu oluşumlara gitmektedir.
Teori X, Y ve Z yaklaşımlarına ilave olarak bilişim projelerine özel bir yönetim yaklaşımı ihtiyacı duyulmuştur. Bu yaklaşımı karşılamak için Teori W [7] ismi verilen yeni bir yaklaşım da literatürde yerini almıştır. Teori W ismini ingilizce kazanmak anlamına gelen Winner kelimesinin baş harfinden almaktadır ve herkesin kazanan olduğu bir sistem geliştirmeyi hedeflemektedir. Teori W, üç farklı senaryo üzerinde durmaktadır. Buna göre bir projenin geliştirilme ve canlı süreçleri incelendiğinde sırasıyla Kazan-Kazan (win-win), Kazan-Kaybet(win-loose) veya Kaybet-Kaybet (loose-loose) ilişkileri söz konusu olabilir. Projenin başarılı olması, kazan-kazan durumunda söz konusu iken diğer durumlarda başarısızlıktan bahsetmek gerekir.
Bu konuda Dünya Ekonomik Formu [8] 2015 ve 2020 yılları arasındaki iş gücü yetkinliklerinin değişimini raporunu yayınladı. Bu raporda; Küresel işgücünün, 2015–2020 dönemindeki yıkıcı değişimler yaşayacağını, yeni 5.1 milyondan fazla işin istihdamına yol açabileceğini, toplamda 7,1 milyon kişinin iş kaybıyla karşı karşıya olduğunu, (bu işini kaybedecek kişilerin üçte ikisi Office ve Yönetim rolleri gibi rutin beyaz yakalı ofis işlevlerinde olacak), kazanılacak yeni 5,1 Milyon işin 2 Milyon kişisinin de Bilgisayar ve Matematik-Mimarlık ve Mühendislik ile ilgili alanlarda olacağını belirtti. İmalat ve Üretim rollerinin de iş kaybında daha fazla dip noktasını görmesi beklenirken, iş kazanımlarının teknoloji aracılığıyla, yeniden yapılanma, yeniden üretim ve verimlilik artışı gibi alanlarda olması beklenmektedir.’ denmektedir. 2020 yılında İş gücü için gerekli 10 yetkinlik; karmaşık problem çözme, kritik düşünme, yaratıcılık, yönetim, koordinasyon, duygusal zeka, adaletli karar alma, hizmet odaklılık, müzakere ve düşünsel esneklik yetkinliklerinin öne çıkacağını belirtti.
Bu raporda, Dördüncü Sanayi Devrimi’ nin tüm sektörlerde işgücü piyasalarında büyük dönüşümlere yol açacağı anlatılmaktadır. ‘Hem eski hem de yeni mesleklerde gereken beceri setleri, çoğu endüstride değişecek ve insanların nasıl ve nerede çalıştıklarını değiştireceklerdir.’ Denmektedir.
Bütün bu geçmiş modeller ve gelecekte yetkinliklerin nasıl değişeceğini dikkate alarak; inovasyon çağındaki Y nesli ile çalışan sizler için; önerim; ROTOKRASI modelidir. Karma ekiplerin başarısı için; paylaşılmış bir net amaç, güven, fikirlerini özgürce paylaşabilecekleri bir ortam yeterlidir. Bu cümleyi tabi ki 30 yılı aşan deneyimime dayalı olarak söylüyorum. Şimdi; önerdiğim modelin yapı taşlarını anlatmayım.
ROTOKRASİ modelim 3 kelimenin birleşiminden oluşuyor. ‘Rotasyon ve Otonom ve Demokrasi’ Rotasyon’un RO’ su, Otonomun TO’su ve Demokrasinin KRASİ harflerinden oluşuyor. Neden bu 3 kelimeden yeni bir kelime uydurdum?
‘İnovasyon bir değeri üretmek ve çoğaltmak için dönüşüm (transformasyon) gerektirir ve asla tek başına başarılamaz.’ Defalarca bunu söyleyip duruyorum. Bu değeri üretebilecek ve çoğaltabilecek şekilde çok yetenekli insanlara ve bu dönüşümü başarı ile gerçekleştirebilecek yönetsel modellere ihtiyacımız var.
Hepinize başarılar diliyorum.
Müjgan ÇETİN – Haziran 2019, İstanbul
Not: İNOVAYSON ile DEĞER Katanlar isimli kitabımdan alınmıştır. Kaynak göstererek konuşmanızı rica edeceğim.
[1] Harward Business Review, İnovasyon, Optimist Yayınları-İstanbul, 2011
[2] Scott Page konuşmasını dinlemenizi öneriyorum. web sitesi : https://www.youtube.com/watch?v=wULRXoYThDc&feature=youtu.be , Erişim tarihi:2018
[3] Dr. Ayşe Alican Şen, Eğitim Sosyolojisi, İstanbul Üniversitesi AUZEF Sosyoloji Bölümü programı 3. Sınıf ders kitabı, 2019
[4] D. McGregor, The Human Side of Enterprise, New York, McGrawHill, 1960. Çok eski bir teori olarak günümüzdeki yönetim teorilerinin altyapısı olarak kabul edilir.
[5] Prof Dr Veysel Bozkurt, Endüstri Sosyolojisi, 2019, İstanbul Üniversitesi Açık Öğretim Programı Sosyoloji 3. Sınıf Ders kitabı
[6] W. G. Ouchi, Theory Z , Addison Wesley, 1981 (Aynı eser Avon tarafından da 1982 yılında basılmıştır)
[7] B. Boehm, R. Ross, , “Theory-W software project management: a case study,” Software Engineering, 1988., Proceedings of the 10th International Conference on , vol., no., pp.30,40, 11–15 Apr 1988. Siz bu teoriyi KAZAN-KAZAN diye tanıyorsunuz.
[8] The Future of Jobs Report WEF web sitesi : http://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/ Erişim tarihi: 2018
