İnovasyon yönetim sisteminin şartlarından biri de tabi ki organizasyonel yapının tanımlanmış olmasıdır. İnovasyon hedeflerini gerçekleştirmek ve inovasyon yönetim sisteminin etkinliğini sağlamak için uygun organizasyon yapısının kurulması, uygun kişilerin atanması ve bu rol yapısının organizasyon içerisinde iletilmesi ve anlaşılmasının sağlanması sorumluluğu, üst yönetimdedir. İnovasyon yönetim sisteminin bütünlüğünün muhafaza etmesini ve inovasyon süreçlerinin uyarlanabilir olmasını sağlamak ve amaçlanan çıktılara erişmek liderin sorumluluğundadır. Her kuruluş, kendi kültürel yapısına uygun rol dağıtımını gerçekleştirebilir. Mevcut roller içerisinde, herkese inovasyon projelerine katılma, gerçekleşirme sorumluluğu verebileceği gibi herkesi sorumlu tutan bir yaklaşım tercih edebilir. Ancak, yeniliği destekleyen bir kültürünü ve inovasyon ile yaratılacak değerin üzerine odaklanmayı teşvik etmek,  yenilik portföylerini yönetmek, inovasyon projelerini başlatmak ve kuruluşa inovasyon alanında koçluk yapmak, inovasyon projelerine ilişkin ekipleri kurmak, inovasyon stratejilerini izlemek ve değerlendirmek için ayrı bölümler de oluşturabilir.

Çok uzun zamandır bilinen organizasyonlar ile bilinmeyene yolculuk edemiyeceğimizin farkındaydım. Ancak, ufkumu açan David Eagleman’ın BEYİN SENİN HİKAYEN’[1] isimli kitabı oldu. Doğadan öğrenme yöntemi ile beyinimizi o kadar güzel anlatıyor ki; okumanızı öneriririm. İnsan Bilincini anlamak için, beynin bileşenlerinin nasıl etkileşim kurduğunu anlamak lazım diyor.

‘Eğer basit parçaların kendilerinden büyük bir şeyi nasıl ortaya çıkarabildiğini görmek istiyor isek, en yakındaki karınca yuvasından öteye bakmak lazımdır. Yaprak kesici karıncalar, kendi besinlerini kendileri yetiştirirler. Karıncalardan bazıları  taze bitkiler aramak üzere yuvadan çıkar ve bulduklarında da bitkiden ısırdıkları büyük parçaları yüklenerek yuvaya taşırlar. Ancak karıncalar bu yaprakları yemezler. Daha küçük işçi karıncalar, yaprak parçalarını alır ve çiğneyerek küçük parçalara böldükten sonra, bunları büyük yerlatı bahçelerinde mantarlara gübre olarak kullanırlar. Bu şekilde beslemiş oldukları mantar ise; karıncaların daha sonra yiyeceği spor üretici küçük tomurcuklar oluştururlar. Koloni, olağanüstü başarılara imza atsa da her karıncanın tek başına yaptığı iş aslında çok basittir. Karınca, yerel talimatlar ve kurallara uyar. Kraliçe buyruk yağdırıp, diğer karıncaların davranışını düzenlemez. Onun yerine; her karınca diğer karıncalardan, larvalardan, davetsiz misafirlerden, yiyecek, artık ya da yapraklardan aldığı yerel kimyasal sinyallere tepki vererek görevini yapar. Merkezi bir karar sisteminin yokluğuna rağmen, koloni olağan üstü karmaşık ve incelikli bir davranış biçimi sergiler. Sadece, tarım yapmak değil, ölü karıncaları dışarı atmak için bütün girişlerden en uzak noktaları bulmak gibi. Karınca örneğinden alınacak ders, koloni düzeyindeki karmaşık davranışların, bireylerin karmaşıklığından kaynaklanmıyor oluşudur. Buradaki püf noktası, karıncalar arasındaki etkileşimdir. Aynı şey beyi içinde geçerlidir. Her nöron yaşamını bir ağa gömülü olarak yalnızca sinyallere tepki vererek geliştirir. Bütün hedefleriniz, planlarını ve becerileriniz tümüyle bu nöronlara bağlı olsa bile, onların neyi inşaa ettiğinizden haberleri bile yoktur.[2]

Bu paragrafı okuyunca, hani derler ya ‘AHA BULDUM’ diye, işte böyle bir aydınlanma yaşadım. Sıklıkla karşılaştığım  bir soru ile ROTOKRASİ Modelime başlamak istiyorum. İnovasyon yönetiminin organizasyonu nasıl olmalı? (Bu soru tabiki kendi düşüncelerini veya uygulamalarını doğrulamam için soruluyor. )

• Dahileri bir bölüme toparlayıp inovasyonu onlara mı yaptıralım? Bu sorunun cevabı kesinlikle HAYIR dır. Hem bölüm için hem bölümler arası gerilim ve çekişmeler, düşmanlıklar hatta topyekün savaşlar istemiyor iseniz HAYIR. Bunu deneyimleyen çok sayıda şirket tanıyorum. USA den getirdikleri danışmanlar böyle söylediği için böyle yaptıklarını savunuyorlar. Eğer çalışanlarınızı inovasyon bölümünde çalışan ve diğerleri diye bölerseniz, iki grup arasındaki farklılıkları derinleştirirsiniz. Ayrıca, zeki, yetenekli ve bilgili insanların kuruluşunuzda inovasyonu yapacak en iyi ekip olduğunu düşünüyor iseniz, kesinlikle yanılıyorsunuz. Scott Page[3] konuşmasında çeşitli yetenek, deneyim ve millet, yaş gruplarından (demografik) oluştuğunu anlatıyor. Karma ekiplerin başarısı için; paylaşılmış bir net amaç, güven, fikirlerini özgürce paylaşabilecekleri bir ortam yeterlidir. Bu cümleyi tabiki 30 yılı aşan deneyimime dayalı olarak söylüyorum. Ancak başarılı ekiplerin özellikleri alanında çok sayıda akademik makale ve kitaba da isterseniz erişebilirsiniz.
• Yoksa inovasyon diye bir bölüm oluşturalım bu bölüm, bütün örgüt içerisindeki inovasyon projelerinin sekreteryasını mı yapsın? Bir çok kuruluş bu yaklaşımı uygulamaktadır. Bu sorunun cevabı ne EVET ne de HAYIR dır. Standart içerisinde biz de bu yapıya işaretler gönderiyoruz. Ancak, sizin kurumsal kültür ve dinamiklerinize göre bunu siz belirlemelisiniz. Deneyimlerimden sürekli söylediğim  ‘İnovasyon Herkesin İşidir.’ Bir bölüm kurarak, topu onun kucağına atar iseniz top taca gitmiş olur. Diğer bölümler kendi iş tanımlarında ve performans kriterlerinde (KPI) ne yazıyor ise onun peşinde koşarlar.
• İnovasyon komiteleri mi kuralım? İçerisinde ar-ge, pazarlama ve satış ile üretim veya teknik bölümlerin temsil ettiği bir komite belkide başlangıç için iyi bir çözümdür. Ben başlangıç için iyi bir çözüm diyerek, bunun kurumsal ve yaşayan bir sistem ve kültüre dönüşmesi için; İç girişim (intra-enterproneur) kurulları, gruplar arası inovasyon ekipleri, matris örgütlenmeler, iş tanımı ve sorumluluklarda revizyon v.b yapılar ile desteklenmesini ve ayrıca performans değerlendirme sistemi içerisinde yer bulmasını tavsiye ediyorum. Çalışanlara ne sorarsanız onun cevabını aldığınızı biliyorsunuz umarım.

İnovasyon yönetim sisteminin hedeflenen sonuçlarına ulaşmak için ilgili ve uyarlanabilir kurumsal yapıların kurulmasını sağlamak tabiki liderin görevidir. Kuracağı yapıyı; bir yandan yaratıcılığın ve keşfin nasıl gerçekleştirildiğini ve diğer taraftan yayılımın ve verimliliğin bir arada var olabileceğini veya organizasyona nasıl entegre edilebileceğini içerecek şekilde düşünmelidir. Tabiki inovasyonun radikal-yıkıcı olması ile arttırımsal olması farklı yapılar gerektirecektir. İnovasyonun yüksek risk içeren bir faaliyetler zinciri olduğunu unutmayın lütfen.

ROTOKRASİ modelim 3 kelimenin birleşiminden oluşuyor. ‘Rotasyon ve Otonom ve Demokrasi’ Rotasyon’un R’ su,  Otonomun OTO’su ve Demokrasinin KRASİ harflerinden oluşuyor. Neden bu 3 kelimeden yeni bir kelime uydurdum? Bu 3 kelimenin anlamlarını Türk Dil Kurumu [4] tarafından aşağıdaki tanımlarını görürseniz anlayacaksınız.

Rotasyon : Kökeni fransızca olup, değişim, sirasiyla değişme, münâvebe ile yer değiştirme,  bir birimde çalışan görevlilerin düzenli bir biçimde yer değiştirmeleri.

Otonom : Kökeni fransızca olup, özerklik anlamında kullanılır.

Demokrasi: Kökeni fransızca olup, tüm üye veya vatandaşların, organizasyon veya devlet politikasını şekillendirmede eşit hakka sahip olduğu bir yönetim biçimidir.

Amacım, kuruluşların 1980-2000 yılları arasında doğan ve mühendis, eleman, şef olarak şu anda iş piyasasında yer alan; ancak yapılan bütün oryantasyon eğitimleri, maliyetlerine ragmen mutlu olmayan, çalışan memnuniyetini düşüren ve kuruluş kıdemini hızla aşağı çekerek işten ayrılan, Y neslinin yönetimine cevap olmaktır. Bu program; Y nesli’ni kazanarak, onların kuvvetli yönlerini kullanarak, başarılı olmaları ve kuruluşun başarılı olması için hazırlanmıştır. Otorite  yerine rotasyon ile deneyimleyerek başarmak olarak özetlediğim, ORGANİZAYONEL İNOVASYON programı adını verdiğim,  Y kuşağının verimini ve etkinliğini arttıracak yeni bir program ROTOKRASI.

Uzmanların Y kuşağı dediği 1980-2000 dönemi doğan nesilin güçlü ve zayıf yönleri şöyle tanımlanıyor.[5] Öncelikle güçlü yönleri;

• Araştırmacı, sorgulayıcı ve paylaşımcı
• Girişimci ve yaratıcı
• Ailesi ve arkadaşlarına düşkün
• Özgüven ve özsaygısı yüksek
• Yaşam gayesi = Hayatı yaşamak
• Kısa ve pratik
• Eş zamanlı çok iş yapabilen
• Esnek ve adaptasyonu yüksek
• Adelet duygusu yüksek
• Sürecin tadını çıkartmak kaydıyla sonuç odaklı
• Eğitim ve gelişim odaklı

Şimdi zayıf yönlerine bakalım;

• Aşırı öz güven, ben oldum düşüncesi
• Sabretme eğilimi zayıf
• Çok şikayetçi
• Motivasyonunu çabuk kaybetme
• Diğer kuşakları anlamaya çalışmama

ROTOKRASİ’yi bu özellikleri kullanarak şu prensipler üzerine kurguladım.

• Herkesin aynı gemide olduğu bilinci
• Çözüm ihalesi ve sözleşmesi 
• Ekiplere odaklanma
• Yapılarda değişiklik yapmadan önce rollerde değişiklik
• Ölçme ve değerlendirme yöntemleri

ROTOKRASI için Kitabımın ilgili bölümlerini okuyun lütfen…

Müjgan ÇETİN, Ağustos 2018

[1] David Eagelman, Beyin Senin Hikayen, Domingo Yayınevi, 6 Baskı, 2016

[2] David Eaglemen, Beyin senin Hikayen, Domingo Yayınları, 2016

_{[3] Scott Page konuşması web sitesi : https://www.youtube.com/watch?v=wULRXoYThDc&feature=youtu.be}

[4] Türk Dil Kurumu  web sitesi : http://www.tdk.gov.tr

[5] İnan Acılıoğlu, ‘İŞ’TE Y KUŞAĞI, Elma Yayınlar-Ankara